El Motor de la Responsabilidad: Por Qué los Trabajos Inútiles Realmente Dirigen el Mundo

Resumen:Los trabajos que parecen productivos a menudo son decorativos. Los trabajos que parecen decorativos a menudo son estructurales. En pequeños negocios operados por sus dueños, todos se enfocan en el beneficio. En grandes organizaciones con separación entre agente y principal, todos se enfocan en no ser culpados. Toda la maquinaria del trabajo moderno —comités, consultores, capas de procesos, cadenas de aprobación— existe principalmente para difuminar la responsabilidad. Entender esto no te hace cínico. Te hace efectivo.

James aquí, CEO de Mercury Technology Solutions. Hong Kong — Julio 2026

Un lector me escribió con un verdadero rompecabezas. Había sido marginado en el trabajo, pasado por alto para una promoción, tratado como ingenuo por colegas que —en la opinión del lector— no hacían nada útil.

La queja del lector: "Estas personas crean informes que nadie lee. Convocan reuniones que no producen decisiones. Construyen procesos que ralentizan todo. ¿Por qué existen estos trabajos?"

Mi respuesta: Porque la organización no está tratando de ganar dinero. Está tratando de no ser culpada.

Estas son dos funciones de optimización completamente diferentes. Y la mayoría de las personas pasan sus carreras optimizando para la incorrecta.

Los Dos Motores

Cada organización funciona con uno de dos motores:

Motor A: El Motor de Beneficio

• Operado por el propietario

• Bucle de retroalimentación directa entre acción y resultado

• Métricas claras: ingresos, margen, flujo de caja

• Modo de fallo: quiebra

• Alineación de incentivos: perfecta

Motor B: El Motor de Responsabilidad

• Separación agente-principal (los gerentes no son propietarios de la empresa)

• Retroalimentación retrasada y ruidosa entre acción y resultado

• Métricas difusas: "alineación de partes interesadas", "mitigación de riesgos", "gobernanza"

• Modo de fallo: ser despedido, no matar la empresa

• Alineación de incentivos: rota

¿El puesto de barbacoa en la esquina? Motor A. ¿La empresa Fortune 500 con 40,000 empleados? Motor B.

En el Motor A, si sirves carne mala, pierdes clientes y te arruinas. La retroalimentación es inmediata. El propietario lo siente en su bolsillo.

En el Motor B, si tomas una mala decisión, ¿qué pasa? Tal vez las acciones caen un 2% en seis meses. Tal vez un competidor lanza primero. Tal vez no pasa nada visible en absoluto. La retroalimentación es tan retrasada y ruidosa que no puedes aprender de ella.

Entonces, ¿qué hacen los humanos cuando no pueden aprender de los resultados? Optimizan para entradas que parecen correctas. Optimizan para proceso.

La Máquina de Difusión

Así es como funciona realmente el Motor B. El problema central: si tomas una decisión y falla, estás expuesto. Si tomas una decisión y tiene éxito, podrías recibir crédito, pero probablemente no tanto como esperas. La asimetría es brutal.

Así que el movimiento racional no es tomar mejores decisiones. Es tomar decisiones de una manera que nadie pueda culparte.

Esto crea tres tecnologías organizacionales:

1. La División de la Culpa

Toma una decisión simple. ¿Deberíamos lanzar el Producto X?

En el Motor A, el propietario decide. Si falla, asume la pérdida. Si gana, se queda con la ganancia. Limpio.

En el Motor B, esto es lo que sucede:

• El equipo de investigación de mercado realiza encuestas. Producen un informe de 40 páginas.

• El equipo de estrategia analiza el informe. Producen un memorando de 20 páginas.

• El equipo de finanzas modela las proyecciones. Producen una hoja de cálculo con 12 escenarios.

• El comité de riesgos revisa los escenarios. Producen una evaluación de riesgos.

• El comité ejecutivo revisa todo lo anterior. Ellos toman una decisión.

Ahora el producto se lanza. Falla.

¿Quién es el responsable?

• ¿El ejecutivo? "Mi decisión se basó en un análisis exhaustivo de cuatro equipos."

• ¿El equipo de estrategia? "Nos basamos en datos de investigación de mercado."

• ¿El equipo de investigación de mercado? "Muestreamos a 1,000 consumidores. El muestreo tiene limitaciones inherentes."

• ¿El equipo de finanzas? "Nuestros modelos eran direccionalmente correctos. El mercado cambió."

• ¿El comité de riesgos? "Señalamos las incertidumbres."

Nadie es responsable. La culpa se ha difuminado a través de cinco capas.

Esto no es incompetencia. Esto es diseño. La organización ha evolucionado una estructura que hace que la responsabilidad sea imposible por construcción.

2. El Escudo Externo

La difusión interna no es suficiente. También necesitas validación externa.

Ingrese: consultores, auditores, analistas de la industria, juntas de revisión externas.

¿La decisión de lanzar el Producto X? No solo fue evaluada internamente. Fue revisada por McKinsey. Validada por Deloitte. Respaldada por Gartner.

Ahora, cuando falla:

"Seguimos las mejores prácticas. Contratamos asesores de primer nivel. Incluso los expertos se equivocaron."

Los expertos externos son pagados por el agente (la dirección), no por el principal (los accionistas). Su incentivo es proporcionar cobertura, no verdad. Son parte del motor de responsabilidad, no un control sobre él.

Por eso las firmas de consultoría prosperan. No porque sepan más que los empleados. Porque venden seguro de culpa.

3. La Máquina Narrativa

El componente final es la narración de historias. El Motor B funciona con narrativas que transforman la aleatoriedad en estrategia.

Narrativa de éxito:

• El producto tuvo éxito

• Por lo tanto, el proceso fue correcto

• Por lo tanto, el líder fue visionario

• Por lo tanto, el equipo fue de clase mundial

• Escribir un estudio de caso de Harvard Business School

Narrativa de fracaso:

• El producto falló

• Pero el proceso fue riguroso

• El mercado fue "desafiante"

• El equipo "aprendió lecciones valiosas"

• El fracaso fue "tutela estratégica"

• El líder "tomó riesgos calculados"

Nota la asimetría. El éxito valida a la persona. El fracaso valida al proceso.

Por eso ves a los mismos ejecutivos fracasar hacia arriba. No tuvieron éxito. Tuvieron éxito en narrar su fracaso de una manera que difumina la culpa.

El Principio de Sí, Ministro

Hay una comedia británica de los años 80 llamada Sí, Ministro. Margaret Thatcher lo amaba. El programa retrata a un político desinformado (el Ministro) y a un brillante funcionario público (Sir Humphrey).

El Ministro quiere "hacer cosas." Sir Humphrey quiere "asegurarse de que las cosas se hagan correctamente."

Cada episodio sigue el mismo patrón: el Ministro tiene una idea. Sir Humphrey explica por qué no se puede hacer, no se debería hacer, o debe hacerse a través de diecisiete comités primero. El Ministro se rinde. Sir Humphrey gana.

El público simpatiza con el Ministro. Él es el que actúa. Humphrey es el obstáculo.

Pero aquí está lo que el programa realmente demuestra: Humphrey no es el obstáculo. Él es la pared de carga.

Sin Humphrey, el Ministro tomaría decisiones, algunas fallarían, y el Ministro sería despedido. El sistema político no puede tolerar ese nivel de volatilidad. Así que evolucionaron los Humphreys: personas cuya función principal es ralentizar las cosas, añadir procesos y asegurar que cuando ocurra un fracaso, suceda lentamente y sin culpabilidad.

¿El lector que me escribió? Él es el Ministro. Sus colegas son los Humphreys. Y el lector piensa que los Humphreys son inútiles porque no entienden para qué está optimizando realmente la organización.

El Paralelo Militar

Piénsalo de esta manera: la guerra real es 10% combate y 90% logística, inteligencia, coordinación y maniobras políticas.

El soldado que carga la colina se ve heroico. El intendente que aseguró que la munición llegara a tiempo se ve aburrido. Pero sin el intendente, la carga fracasa.

En las organizaciones de Motor B, los roles de "Humphrey" —cumplimiento, proceso, gobernanza, riesgo, comunicaciones— son los intendentes. No parecen estar haciendo nada. Pero están manteniendo todo el sistema unido.

El lector ve a colegas escribiendo informes y piensa: "Esto es trabajo ficticio."

Lo que esos colegas están haciendo en realidad: Construyendo la infraestructura narrativa que permite a la organización absorber el fracaso sin colapsar.

Cuando un proyecto fracasa, la organización no pregunta "¿Quién decidió esto?" Pregunta "¿Seguimos el proceso?" Si la respuesta es sí, la organización continúa. Si la respuesta es no, caen cabezas.

Así que lo que parece burocracia es en realidad respuesta inmune organizacional. No es eficiente. No es elegante. Pero mantiene al organismo vivo.

El Problema de Don Quijote

El verdadero error del lector no es que esté equivocado sobre sus colegas siendo improductivos. Es que piensan que la productividad es el objetivo.

Son Don Quijote cargando contra molinos de viento. Ven "trabajo" y piensan que significa "producir resultados." En el Motor B, trabajo significa "producir defensibilidad."

¿El colega que escribe informes que nadie lee? Están produciendo trazas de auditoría. ¿El colega que convoca reuniones innecesarias? Están produciendo documentación de consenso. ¿El colega que ralentiza las decisiones con procesos? Están produciendo difusión de culpas.

Todo esto parece un desperdicio desde la perspectiva del Motor A. Desde la perspectiva del Motor B, es el punto entero.

Lo que esto significa para tu carrera

No estoy diciendo que el Motor B sea bueno. Estoy diciendo que es real. Y si estás operando dentro de él, tienes tres opciones:

Opción 1: Irse al Motor A

Únete a una startup. Comienza tu propio negocio. Trabaja en algún lugar lo suficientemente pequeño donde el propietario y el operador sean la misma persona. Los bucles de retroalimentación son ajustados. La responsabilidad es real. El trabajo es trabajo real.

La compensación: menos estabilidad, un techo más bajo en algunas dimensiones, mayor variabilidad.

Opción 2: Aprende a operar el Motor B

Si te quedas en organizaciones grandes, deja de pelear contra los Humphreys. Comienza a entenderlos.

• Antes de proponer algo, mapea la cadena de culpabilidad. ¿Quién te apoyará? ¿Quién estará expuesto? ¿Quién puede vetarte por razones no relacionadas con el mérito?

• Construye coaliciones antes de necesitarlas. La decisión a menudo se toma antes de la reunión donde se "decide".

• Documenta todo. No porque estés paranoico. Porque cuando las cosas salen mal, la narrativa se convierte en la realidad.

• Aprende a hablar el idioma del riesgo, la gobernanza y la alineación de partes interesadas. Esto no es traicionar. Es traducción.

Opción 3: Conviértete en el puente

Las personas más valiosas en las organizaciones de Engine B son aquellas que pueden hablar ambos idiomas. Pueden ejecutar como los operadores de Engine A y narrar como los sobrevivientes de Engine B.

Construyen cosas. Pero también construyen la historia de cómo se construyeron las cosas. Crean valor. Pero también crean la documentación que prueba que se creó valor.

Esto no es hipocresía. Esto es bilingüismo. Estás hablando el idioma de la organización en la que te encuentras.

La Sabiduría Antigua

Confucio entendió esto hace 2,500 años: "Si los nombres no son correctos, el lenguaje no está de acuerdo con la verdad de las cosas. Si el lenguaje no está de acuerdo con la verdad de las cosas, los asuntos no pueden llevarse a cabo con éxito."

En términos modernos: No puedes hacer el trabajo hasta que hayas establecido la legitimidad para hacerlo.

Los Humphreys no están impidiendo la acción. Están asegurando que cuando se tome acción, tenga el nombre de legitimidad. El proceso. La documentación. El consenso.

Sin ese nombre, cualquier éxito es frágil. Cualquier fracaso es fatal. Con ese nombre, el éxito está institucionalizado y el fracaso es sobrevivible.

El lector que me escribió pensaba que sus colegas "no estaban haciendo un trabajo real." Lo que no entendieron: sus colegas estaban haciendo el fundamental trabajo. El trabajo que hace posible todo otro trabajo.

No en el sentido de construir algo útil. En el sentido de construir algo defendible.

El Reencuadre Final

Aquí está la incómoda verdad: El mundo no se divide en "personas que hacen cosas" y "personas que dicen tonterías."

Se divide en personas que entienden en qué motor están — y optimizan en consecuencia — y personas que no.

Los "trabajos inútiles" no son inútiles. Son el lubricante que evita que el Motor B se agarre. Son el costo de operar a gran escala con separación entre agente y principal.

Esto no es una defensa de la burocracia. La burocracia es derrochadora, desmoralizadora y a menudo malvada. Pero no es irracional. Evolucionó por una razón. Y hasta que no entiendas esa razón, seguirás luchando contra molinos de viento mientras los Humphreys dirigen el mundo.

Deja de preguntar por qué existen trabajos inútiles. Comienza a preguntar qué función cumplen en el motor de responsabilidad.

Luego decide en qué motor quieres pasar tu vida.

Mercury Technology Solutions: Acelera la Digitalidad.