是否进行自我吞噬：领导者的战略自我破坏指南

之前，我写过关于在谷歌搜索中添加AI聊天机器人将意味着谷歌自我吞噬——这是历史上少数公司成功实现的壮举。在这篇更新的分析中，我们将探讨成功的产品自我吞噬案例，并从新的视角重新审视谷歌的历程。

因为谷歌已经有效地通过AI概述（AIOs）自我吞噬了其核心搜索产品。问题是？他们还没有找到盈利的方式，出版商和品牌正在感受到痛苦。

那么，谁会在这里获胜？有人会吗？只有时间能证明。

什么是产品自我吞噬？

产品自我吞噬是指公司推出一种新产品，取代现有产品的过程，通常通过原产品的销售收入损失来衡量。虽然常常被视为负面结果，即两个产品仅仅在市场份额上进行交易，但自我吞噬可以是增长的必要甚至有益的战略。

熟悉的产品自我吞噬案例

让我们考虑几个你可能已经熟悉的例子：

• 硬件：AI训练芯片的生命周期通常不到一年。新的架构和更高的处理能力迅速使上一代产品过时。芯片制造商被迫自我吞噬自己的产品，以保持与竞争对手以及自己之前突破的竞争力。
• 零售：在时尚界，新的季节性系列本质上会自我吞噬旧系列，因为消费者偏好的变化。这是由趋势和季节性驱动的，而不是技术飞跃。
• 科技/SaaS：新的PlayStation主机显著取代了旧主机的销售，尤其是因为它们与游戏向后兼容。另一个例子是无头内容管理系统（CMS）的增长，它们越来越多地取代传统的耦合CMS平台，迫使供应商进行创新。

关键的区别在于驱动因素：零售自我吞噬通常是周期性的，而在科技领域，主要是进步的结果。

完全自我吞噬与部分自我吞噬

并非所有自我吞噬都是平等的。让我们看几个案例研究，以理解完全和部分破坏之间的区别。

Netflix：从DVD到广告层

Netflix经历了几次重大转型，但有两个特别突出：从DVD租赁转向流媒体和推出广告支持的订阅层。

在2007年，随着互联网速度的提高，Netflix成功地从邮寄DVD转向直接流媒体内容。这是一次完全自我吞噬，由技术的飞跃驱动。公司的领导层做出了一个战略选择：与其被利用流媒体的新参与者超越，不如引领潮流，即使这意味着通过彻底改变定价模型来打乱自己繁荣的DVD租赁业务，以偏向流媒体。回想起来，这个决定的风险没有看起来那么大，并且对他们的生存和增长至关重要。

最近，面对用户增长停滞和竞争加剧，Netflix推出了一个更便宜的广告支持计划。这不是为了替代他们的核心产品，而是一种部分自我吞噬，旨在吸引一个新的、对价格敏感的客户群体，并减少流失率。

苹果：iPhone吞噬iPod

当iPhone在2007年推出时，它具备了iPod的所有功能，甚至更多。这是一个经典的完全产品自我吞噬案例。iPhone是一次技术飞跃，客户被强烈激励去采用它。因此，iPod的收入急剧下降，而iPhone的销售激增。

亚马逊：Kindle的艰难之路

在同一年，即2007年，亚马逊推出了Kindle，试图自我吞噬其销售印刷书籍的核心业务。然而，纸质书籍的预期死亡并没有发生。电子书的市场份额稳定在约20%。为什么？一个关键原因是定价。由于与出版商的斗争，电子书通常比印刷书籍更贵，消除了消费者转向的关键激励。技术是存在的，但价值主张不够强大。

谷歌与Instagram：收购与模仿

有时，自我吞噬是通过收购或模仿竞争对手来管理的：

• YouTube：谷歌早期就意识到视频是许多搜索查询的更好答案。通过收购YouTube，他们控制了传统网页结果的自我吞噬，逐步将视频整合到搜索引擎结果页面中，以增强用户体验。
• Instagram：看到来自Snapchat的威胁，Instagram模仿了“故事”功能。虽然这部分自我吞噬了与主feed的互动，但最终结果是平台上整体用户活动的增加。

从这些例子中，我们可以定义成功的完全自我吞噬的两个条件：

1. 新产品必须建立在一个技术飞跃之上。
2. 客户必须明确地激励的（通过成本、便利性或能力）使用它。

另一方面，部分自我吞噬是一种风险较低的策略，通常用于扩大市场覆盖或防御竞争对手。

为什么谷歌必须自我吞噬

将这一框架应用于谷歌搜索与人工智能，我们看到一个复杂的图景。人工智能聊天机器人代表了一次技术飞跃，用户往往因快速、直接答案的承诺而受到激励。

然而，我长期以来的假设是，谷歌不会完全推出“人工智能模式”，直到货币化模型得到解决。我预测搜索者会看到更少但更好的广告。

然而，我们现在正处于这样的局面。谷歌正在积极地用人工智能优化产品进行自我吞噬。但采用和参与情况讲述了一个复杂的故事。在美国，人工智能模式标签的使用率徘徊在略高于1%的水平，一些报告显示，超过50%的用户尝试后不会再回来。尽管人工智能优化产品被数十亿人看到，但用户参与度显著下降。

问题在于，对于最有价值的商业查询——如“芝加哥最好的水管工”或“最佳烤面包机”——生成式人工智能仍然往往提供比传统搜索更低质量的结果。这些正是最容易货币化的查询。此外，在谷歌的规模下运行人工智能的成本是巨大的。

尽管面临这些挑战，谷歌必须与其他搜索引擎竞争，不仅如此，还要与像ChatGPT这样的人工智能原生产品竞争。自我吞噬正在发生，但前进的道路远非明确。

自我颠覆之旅的框架

打车应用是否杀死了出租车行业？还是出租车行业因自满而自我颠覆？在不确定性盛行的时代，抵御颠覆的最佳防御是主动出击。那些敢于预测颠覆并以聪明、可控的方式将其施加于自己组织的负责任领导者，最有可能在未来立足。这需要开始一段结构化的自我颠覆之旅。创造紧迫感。

1. 不要等到危机来临。为了让自我颠覆获得动力，领导者必须达成共识，认为任务是紧迫的，并在组织中灌输这种心态。你必须表现得像是在DEFCON 1——最高警戒级别——远在面临生存威胁之前。投资于你的异端者。
2. 每个组织都有他们：那些提出尖锐问题并挑战现状的激进者和煽动者。这些人提出的是明天的问题。与其将他们排除在外，不如赋予他们权力。给予权威后，异端者可以跨越孤岛连接思想，并阐明未来的愿景，推动进步而非追求完美。将你的努力建立在一个巨大的变革性目标（MTP）上。
3. 仅仅为了自我颠覆而自我颠覆是混乱的。一个清晰、以目的为驱动的使命，解决大规模挑战，提供必要的锚定和愿景。这个MTP使你的组织保持一致，吸引合适的人才，并确保即使是你最具颠覆性的赌注也瞄准一个共同的、鼓舞人心的目标。将自我吞噬重新框架为战略选择。
4. 将你的思维方式从防御转向进攻。不要将自我吞噬视为失败，而是作为一种主动选择。看看Netflix，它在面临生存威胁之前就从DVD转向了流媒体，获得了巨大的长期优势。让一种非常规的方法成为你的标准操作程序。使用全面与部分的视角。
5. 是否存在真正的技术飞跃和强烈的客户激励？如果两者都成立，目标是全面自我吞噬。如果只有一个存在，追求更可控的部分方法。这个框架帮助你在推动边界的同时管理风险。在实验时保护你的核心。
6. 保护你最有利可图的细分市场免受早期颠覆。亚马逊的座右铭“不同意并承诺”鼓励团队突破界限，但这并不意味着鲁莽地危及核心业务。在低风险市场测试你的新产品，以验证需求，然后再进行全面推广。防御性地使用自我吞噬。
7. 当竞争对手发起威胁时，决定是收购他们（如谷歌/YouTube），复制他们（如Instagram/Snapchat），还是在缺乏明确激励的情况下进行差异化（如亚马逊/Kindle）。拥抱“启动、学习、迭代”的方法。
8. 在当今市场中，速度至关重要。等待完美意味着你已经推出得太晚。采用一种敏捷、迭代的思维方式，专注于发布最小可行产品（MVP），以收集现实世界的反馈。跟踪参与度、收入和采用率，并准备进行调整。一个强有力的例子是Chegg。在谷歌的人工智能优化产品冲击下，这家作业帮助公司并没有放弃。他们推出了Solution Scout，一个将人工智能聊天机器人的答案与Chegg的人类验证档案进行比较的工具。与其试图击败人工智能，他们更是在其痛点上发力：幻觉和可靠性。通过战略性地驾驭产品自我吞噬的复杂性，并培养一种不断自我颠覆的文化，你可以将这一挑战转变为你最大的优势。这段旅程是一种健康的实践，应定期更新，以保持由这一过程创造的动态，承认新事件，并在这些不确定的时代中创造可持续的价值。

By strategically navigating the complexities of product cannibalization and fostering a culture of relentless self-disruption, you can turn this challenge into your greatest strength. This journey is a healthy practice that should be regularly renewed to keep the dynamics created by the process, acknowledge new events, and generate sustainable value in these uncertain times.