问责引擎：为什么无意义的工作实际上主导着世界

简而言之：看起来富有成效的工作往往是装饰性的。看起来装饰性的工作往往是承重的。在小型自营企业中，每个人都专注于利润。在代理人与委托人分离的大型组织中，每个人都专注于不被指责。现代工作的整个机制——委员会、顾问、流程层、签字链——主要存在于于分散责任。理解这一点并不会让你变得愤世嫉俗。它会让你更有效。

这里是詹姆斯，水星科技解决方案的首席执行官。 香港 — 2026年7月

一位读者给我写信，提出了一个真正的难题。他们在工作中被边缘化，错过了晋升，被同事视为天真——在读者看来，这些同事毫无用处。

读者的抱怨：“这些人创建的报告没人阅读。他们召开没有决策的会议。他们建立的流程让一切变得缓慢。这些工作为什么存在？”

我的回答：因为这个组织并不是为了赚钱。它试图不被指责。

这两种优化函数完全不同。大多数人花费职业生涯在错误的一个上进行优化。

两个引擎

每个组织都运行在两个引擎之一上：

引擎A：利润引擎

• 业主经营

• 行动与结果之间的直接反馈循环

• 清晰的指标：收入、利润、现金流

• 失败模式：破产

• 激励对齐：完美

引擎 B：问责引擎

• 代理-委托分离（管理者不拥有公司）

• 行动与结果之间的延迟、嘈杂反馈

• 模糊指标："利益相关者对齐"、"风险缓解"、"治理"

• 失败模式：被解雇，而不是让公司破产

• 激励对齐：破裂

角落的烧烤摊？引擎 A。拥有 40,000 名员工的财富 500 强公司？引擎 B。

在引擎 A 中，如果你提供劣质肉类，你会失去顾客并破产。反馈是即时的。老板在钱包中感受到这一点。

在引擎 B 中，如果你做出错误的决定，会发生什么？也许股票在六个月内下跌 2%。也许竞争对手先推出。也许根本没有明显的事情发生。反馈是如此延迟和嘈杂，以至于你无法从中学习。

那么，当人类无法从结果中学习时，他们会做什么？他们会优化 看起来正确的输入。他们会优化 过程。

扩散机器

这是引擎B实际运作的方式。核心问题是：如果你做出一个决定并且失败了，你就暴露了。如果你做出一个决定并且成功了，你可能会获得一些认可——但可能没有你希望的那么多。这种不对称是残酷的。

所以理性的举动不是做出更好的决定。而是以一种没有人可以指责你的方式做出决定。这创造了三种组织技术：

This creates three organizational technologies:

1. 责任的划分

做一个简单的决定。我们应该推出产品 X 吗？

在引擎 A 中，所有者决定。如果失败，他们承担损失。如果成功，他们保留利润。干脆。

在引擎 B 中，发生了以下情况：

• 市场调研团队进行调查。他们制作了一份 40 页的报告。

• 战略团队分析报告。他们制作了一份20页的备忘录。

• 财务团队建模预测。他们制作了一份包含12种情景的电子表格。

• 风险委员会审查情景。他们制作了一份风险评估。

• 该执行委员会审查上述所有内容。他们做出决定。

现在产品发布了。它失败了。

谁负责？

• 执行层？"我的决定是基于四个团队的全面分析。"

• 战略团队？"我们依赖市场研究数据。"

• 市场研究团队？"我们抽样了1000名消费者。抽样有固有的局限性。"

• 财务团队？"我们的模型方向上是正确的。市场发生了变化。"

• 风险委员会？"我们标记了不确定性。"

没有人负责。责任已经在五个层级之间被分散。

这不是无能。这是设计。组织已经演变出一种结构，使得问责变得不可能。

2. 外部保护

内部扩散是不够的。你还需要外部验证。

输入：顾问、审计师、行业分析师、外部评审委员会。

推出产品 X 的决定？这不仅仅是内部审核的。它经过了麦肯锡的审查。得到了德勤的验证。得到了高德纳的认可。

现在当它失败时：

“我们遵循了最佳实践。我们聘请了顶级顾问。连专家们都错了。”

外部专家由代理人（管理层）支付，而不是委托人（股东）。他们的动机是提供掩护，而不是事实。他们是问责机制的一部分，而不是对其的制衡。

这就是咨询公司蓬勃发展的原因。不是因为他们比员工知道得更多。因为他们出售责任保险。

3. 叙事机器

最后一个组成部分是讲故事。引擎B依靠叙事将随机性转化为战略。

成功叙事：

• 产品成功了

• 因此过程是正确的

• 因此领导者是有远见的

• 因此团队是世界级的

• 撰写哈佛商学院案例研究

失败叙述：

• 产品失败了

• 但过程是严格的

• 市场是“具有挑战性的”

• 团队“学到了宝贵的经验”

• 失败是“战略学费”

• 领导者“采取了经过计算的风险”

注意不对称性。成功验证了个人。失败验证了过程。

这就是为什么你会看到同样的高管向上失败。他们并没有成功。他们成功于叙述他们以一种分散责任的方式失败。

是的，部长原则

有一部1980年代的英国情景喜剧叫做是的，部长. 玛格丽特·撒切尔喜欢这个节目。这个节目描绘了一位无知的政治家（部长）和一位杰出的公务员（汉弗莱爵士）。

部长想要“做事情”。汉弗莱爵士想要“确保事情被妥善处理”。

每一集都遵循相同的模式：部长有一个想法。汉弗莱解释为什么不能做、为什么不应该做，或者必须先通过十七个委员会来做。部长放弃了。汉弗莱赢了。

观众同情部长。他是行动者。汉弗莱是障碍。

但这个节目实际上展示的是：汉弗莱并不是障碍。他是承重墙。

没有汉弗莱，部长会做出决定，有些会失败，部长会被解雇。政治系统无法容忍这种波动性。因此，它演变出了汉弗莱——那些整个职能是减缓进程、增加流程，并确保当失败发生时，它是缓慢且无责的。

给我写信的读者？他们是部长。他们的同事是汉弗莱。而读者认为汉弗莱毫无用处，因为他们不理解组织实际上在优化什么。

军事平行

这样想：实际战争是10%的战斗和90%的后勤、情报、协调和政治操作。

冲锋上山的士兵看起来英勇。确保弹药准时到达的军需官看起来无聊。但没有军需官，冲锋就会失败。

在引擎B组织中，“汉弗莱”角色——合规、流程、治理、风险、沟通——就是军需官。他们看起来似乎什么都没做。但他们支撑着整个系统。

读者看到同事们在写报告，心想：“这是做无用功。”

那些同事实际上在做的事情：建立叙事基础设施，使组织能够在不崩溃的情况下吸收失败。

当一个项目失败时，组织不会问“是谁决定的？”而是问“我们是否遵循了流程？”如果答案是肯定的，组织就会继续。如果答案是否定的，头就会滚。

所以看起来像官僚主义的其实是 组织免疫反应。这并不高效。这并不优雅。但它让生物体存活下来。

堂吉诃德问题

读者真正的错误不是他们对同事不高效的看法是错的，而是他们认为生产力是关键。

他们就像堂吉诃德冲向风车。他们看到“工作”就认为这意味着“产生产出”。在引擎B中，工作意味着“产生 防御能力。”

那个写没人看的报告的同事？他们在生成审计记录。那个召集不必要会议的同事？他们在生成共识文档。那个通过流程拖慢决策的同事？他们在产生责任扩散。

从引擎A的角度来看，这一切看起来像是浪费。从引擎B的角度来看，这正是整个要点。

这对你的职业意味着什么

我并不是说引擎B是好的。我是说它是真实的。如果你在其中工作，你有三个选择：

选项1：离开去引擎A

加入一家初创公司。自己创业。去一个小到业主和运营者是同一个人的地方工作。反馈循环紧密。责任是真实的。工作是真正的工作。

权衡：稳定性降低，某些维度的上限更低，方差更高。

选项 2：学习操作引擎 B

如果你留在大型组织中，停止与汉弗莱斯对抗。开始理解他们。

• 在提出任何建议之前，绘制责任链。谁会支持你？谁会受到牵连？谁可以因与能力无关的理由否决你？

• 在需要之前建立联盟。决策通常在会议上“决定”之前就已做出。

• 记录一切。不是因为你偏执，而是因为当事情出错时，叙述成为现实。

• 学会讲风险、治理和利益相关者对齐的语言。这不是出卖自己，而是翻译。

选项 3：成为桥梁

在引擎B组织中，最有价值的人是能够同时讲两种语言的人。他们能够像引擎A操作员一样执行任务，也能像引擎B幸存者一样叙述故事。

他们创造事物。但他们也构建了故事关于事物是如何被构建的。他们创造价值。但他们也创造了纸面记录来证明价值的创造。

这不是虚伪。这是双语能力。你在说你所处组织的语言。

古老的智慧

孔子在2500年前就明白了这一点：“如果名称不正确，语言就无法与事物的真相相符。如果语言无法与事物的真相相符，事务就无法成功进行。”

用现代的话来说：在你建立了合法性之前，你无法开展工作。

汉弗莱一家并没有阻止行动。他们确保在采取行动时，它具有合法性的名称。这个过程。这个文档。这个共识。

没有这个名称，任何成功都是脆弱的。任何失败都是致命的。有了这个名称，成功就被制度化，失败则是可以生存的。

给我写信的读者认为他们的同事“没有在做真正的工作”。他们忽略了：他们的同事正在做基础的基础的工作。使所有其他工作成为可能的工作。

不是指建立一些有用的东西。是指建立一些可辩护的东西。

最终的重构

这是一个不太舒服的真相：世界并不是分为“做事的人”和“胡说八道的人”。

它分为理解自己所处引擎的人——并相应地进行优化——和不理解的人。

这些“无用的工作”并不是无用的。它们是防止引擎 B 卡住的润滑剂。它们是以代理-委托分离的方式大规模运营的成本。

这不是对官僚主义的辩护。官僚主义是浪费、令人沮丧且常常是邪恶的。但它并不是非理性的。它是出于某种原因而演变而来的。在你理解这个原因之前，你将继续与风车作斗争，而汉弗莱们则掌控着世界。

停止问为什么无用的工作存在。开始问它们在问责引擎中发挥什么作用。

然后决定你想要在什么引擎中度过你的生活。

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