Le moteur de la responsabilité : Pourquoi les emplois à la con dirigent réellement le monde

TL;DR :Les emplois qui semblent productifs sont souvent décoratifs. Les emplois qui semblent décoratifs sont souvent porteurs de charge. Dans les petites entreprises gérées par des propriétaires, tout le monde se concentre sur le profit. Dans les grandes organisations avec séparation entre agent et principal, tout le monde se concentre sur le fait de ne pas être blâmé. L'ensemble de la machinerie du travail moderne — comités, consultants, couches de processus, chaînes de validation — existe principalement pour diffuser la responsabilité. Comprendre cela ne vous rend pas cynique. Cela vous rend efficace.

James ici, PDG de Mercury Technology Solutions. Hong Kong — Juillet 2026

Un lecteur m'a écrit avec une véritable énigme. Il avait été mis sur la touche au travail, passé à côté d'une promotion, traité comme naïf par des collègues qui — selon le point de vue du lecteur — ne faisaient rien d'utile.

La plainte du lecteur : "Ces gens créent des rapports que personne ne lit. Ils convoquent des réunions qui ne produisent aucune décision. Ils construisent des processus qui ralentissent tout. Pourquoi ces emplois existent-ils ?"

Ma réponse : Parce que l'organisation n'essaie pas de gagner de l'argent. Elle essaie de ne pas être blâmée.

Ce sont deux fonctions d'optimisation complètement différentes. Et la plupart des gens passent leur carrière à optimiser pour la mauvaise.

Les Deux Moteurs

Chaque organisation fonctionne sur l'un des deux moteurs :

Moteur A : Le Moteur de Profit

• Propriétaire-exploitant

• Boucle de rétroaction directe entre l'action et le résultat

• Métriques claires : revenus, marge, flux de trésorerie

• Mode de défaillance : faillite

• Alignement des incitations : parfait

Moteur B : Le Moteur de Responsabilité

• Séparation agent-principal (les gestionnaires ne possèdent pas l'entreprise)

• Rétroaction retardée et bruyante entre l'action et le résultat

• Métriques floues : "alignement des parties prenantes", "atténuation des risques", "gouvernance"

• Mode de défaillance : se faire licencier, ne pas tuer l'entreprise

• Alignement des incitations : cassé

Le stand de barbecue au coin ? Moteur A. L'entreprise Fortune 500 avec 40 000 employés ? Moteur B.

Dans le Moteur A, si vous servez de la mauvaise viande, vous perdez des clients et vous faites faillite. Le retour d'information est immédiat. Le propriétaire le ressent dans son portefeuille.

Dans le Moteur B, si vous prenez une mauvaise décision, que se passe-t-il ? Peut-être que l'action baisse de 2 % en six mois. Peut-être qu'un concurrent lance en premier. Peut-être que rien de visible ne se passe du tout. Le retour d'information est si retardé et bruyant que vous ne pouvez pas en tirer des leçons.

Alors que font les humains quand ils ne peuvent pas apprendre des résultats ? Ils optimisent pour des entrées qui semblent correctes. Ils optimisent pour processus.

La Machine de Diffusion

Voici comment fonctionne réellement le Moteur B. Le problème central : si vous prenez une décision et qu'elle échoue, vous êtes exposé. Si vous prenez une décision et qu'elle réussit, vous pourriez recevoir du crédit — mais probablement pas autant que vous l'espérez. L'asymétrie est brutale.

Donc, le mouvement rationnel n'est pas de prendre de meilleures décisions. C'est de prendre des décisions d'une manière dont personne ne peut vous blâmer.

Cela crée trois technologies organisationnelles :

1. La Division de la Blâme

Prenez une décision simple. Devons-nous lancer le Produit X ?

Dans le Moteur A, le propriétaire décide. S'il échoue, il subit la perte. S'il réussit, il garde le profit. Clair.

Dans le Moteur B, voici ce qui se passe :

• L'équipe de recherche de marché réalise des enquêtes. Ils produisent un rapport de 40 pages.

• Le équipe de stratégie analyse le rapport. Ils produisent un mémo de 20 pages.

• Le équipe financière modélise les projections. Ils produisent un tableau avec 12 scénarios.

• Le comité des risques examine les scénarios. Ils produisent une évaluation des risques.

• Le comité exécutifexamine tout ce qui précède. Ils prennent une décision.

Maintenant, le produit est lancé. Il échoue.

Qui est responsable ?

• L'exécutif ? "Ma décision était basée sur une analyse complète de quatre équipes."

• L'équipe de stratégie ? "Nous nous sommes appuyés sur des données de recherche de marché."

• L'équipe de recherche de marché ? "Nous avons échantillonné 1 000 consommateurs. L'échantillonnage a des limites inhérentes."

• L'équipe financière ? "Nos modèles étaient directionnellement corrects. Le marché a changé."

• Le comité des risques ? "Nous avons signalé les incertitudes."

Personne n'est responsable. La responsabilité a été diffusée à travers cinq couches.

Ce n'est pas de l'incompétence. C'est la conception. L'organisation a évolué vers une structure qui rend la responsabilité impossible par construction.

2. Le Bouclier Externe

La diffusion interne n'est pas suffisante. Vous avez également besoin d'une validation externe.

Entrez : consultants, auditeurs, analystes de l'industrie, comités de révision externes.

La décision de lancer le Produit X ? Ce n'était pas seulement validé en interne. Il a été examiné par McKinsey. Validé par Deloitte. Approuvé par Gartner.

Maintenant, quand cela échoue :

"Nous avons suivi les meilleures pratiques. Nous avons engagé des conseillers de premier plan. Même les experts se sont trompés."

Les experts externes sont payés par l'agent (la direction), pas par le principal (les actionnaires). Leur incitation est de fournir une couverture, pas la vérité. Ils font partie du moteur de responsabilité, pas d'un contrôle sur celui-ci.

C'est pourquoi les cabinets de conseil prospèrent. Pas parce qu'ils en savent plus que les employés. Parce qu'ils vendent une assurance contre le blâme.

3. La Machine Narratif

Le dernier composant est la narration. Le Moteur B fonctionne sur des récits qui transforment le hasard en stratégie.

Récit de succès :

• Le produit a réussi

• Donc le processus était correct

• Donc le leader était visionnaire

• Donc l'équipe était de classe mondiale

• Rédigez une étude de cas pour la Harvard Business School

Narratif d'échec :

• Le produit a échoué

• Mais le processus était rigoureux

• Le marché était "difficile"

• L'équipe a "appris des leçons précieuses"

• L'échec était "un enseignement stratégique"

• Le leader a "pris des risques calculés"

Remarquez l'asymétrie. Le succès valide la personne. L'échec valide le processus.

C'est pourquoi vous voyez les mêmes dirigeants échouer en montant. Ils n'ont pas réussi. Ils ont réussi à narrer leur échec d'une manière qui a diffusé le blâme.

Le principe de Yes, Minister

Il y a une sitcom britannique des années 1980 appelée Yes, Minister. Margaret Thatcher l'aimait. L'émission dépeint un politicien désorienté (le Ministre) et un brillant fonctionnaire (Sir Humphrey).

Le Ministre veut "faire des choses." Sir Humphrey veut "s'assurer que les choses sont faites correctement."

Chaque épisode suit le même schéma : le Ministre a une idée. Sir Humphrey explique pourquoi cela ne peut pas être fait, ne devrait pas être fait, ou doit d'abord passer par dix-sept comités. Le Ministre abandonne. Sir Humphrey gagne.

Le public sympathise avec le Ministre. C'est lui qui agit. Humphrey est l'obstacle.

Mais voici ce que l'émission démontre réellement : Humphrey n'est pas l'obstacle. Il est le mur porteur.

Sans Humphrey, le Ministre prendrait des décisions, certaines échoueraient, et le Ministre serait renvoyé. Le système politique ne peut pas tolérer ce niveau de volatilité. Il a donc évolué vers des Humphreys — des personnes dont la fonction entière est de ralentir les choses, d'ajouter des processus, et de s'assurer que lorsque l'échec se produit, cela se fait lentement et sans reproche.

Le lecteur qui m'a écrit ? C'est le Ministre. Ses collègues sont les Humphreys. Et le lecteur pense que les Humphreys sont inutiles parce qu'ils ne comprennent pas ce que l'organisation optimise réellement.

Le Parallèle Militaire

Pensez-y de cette manière : la guerre réelle est composée de 10 % de combat et de 90 % de logistique, d'intelligence, de coordination et de manœuvres politiques.

Le soldat qui charge la colline a l'air héroïque. Le commissaire aux approvisionnements qui a veillé à ce que les munitions arrivent à temps a l'air ennuyeux. Mais sans le commissaire aux approvisionnements, la charge échoue.

Dans les organisations de type Moteur B, les rôles de "Humphrey" — conformité, processus, gouvernance, risque, communications — sont les commissaires aux approvisionnements. Ils n'ont pas l'air de faire quoi que ce soit. Mais ils maintiennent l'ensemble du système en place.

Le lecteur voit des collègues rédiger des rapports et pense : "C'est du travail inutile."

Ce que ces collègues font réellement : Construire l'infrastructure narrative qui permet à l'organisation d'absorber l'échec sans s'effondrer.

Lorsqu'un projet échoue, l'organisation ne demande pas "Qui a décidé cela ?" Elle demande "Avons-nous suivi le processus ?" Si la réponse est oui, l'organisation continue. Si la réponse est non, des têtes tombent.

Donc ce qui ressemble à de la bureaucratie est en réalité réponse immunitaire organisationnelle. Ce n'est pas efficace. Ce n'est pas élégant. Mais cela maintient l'organisme en vie.

Le problème de Don Quichotte

La véritable erreur du lecteur n'est pas qu'il se trompe sur le fait que ses collègues sont improductifs. C'est qu'il pense que la productivité est l'objectif.

Ils sont Don Quichotte chargeant des moulins à vent. Ils voient "travail" et pensent que cela signifie "produire des résultats." Dans le Moteur B, le travail signifie "produire défensibilité."

Le collègue qui rédige des rapports que personne ne lit ? Il produit des pistes de vérification. Le collègue qui convoque des réunions inutiles ? Il produit de la documentation de consensus. Le collègue qui ralentit les décisions avec des processus ? Il produit une diffusion de la responsabilité.

Tout cela ressemble à du gaspillage du point de vue du Moteur A. Du point de vue du Moteur B, c'est tout l'intérêt.

Ce que cela signifie pour votre carrière

Je ne dis pas que le Moteur B est bon. Je dis que c'est réel. Et si vous opérez à l'intérieur, vous avez trois choix :

Option 1 : Partir pour le Moteur A

Rejoindre une startup. Créer votre propre entreprise. Travailler quelque part assez petit pour que le propriétaire et l'opérateur soient la même personne. Les boucles de rétroaction sont serrées. La responsabilité est réelle. Le travail est un véritable travail.

Le compromis : moins de stabilité, un plafond plus bas dans certaines dimensions, une variance plus élevée.

Option 2 : Apprenez à faire fonctionner le moteur B

Si vous restez dans de grandes organisations, arrêtez de vous battre contre les Humphreys. Commencez à les comprendre.

• Avant de proposer quoi que ce soit, cartographiez la chaîne de responsabilité. Qui vous soutiendra ? Qui sera exposé ? Qui peut vous opposer un veto pour des raisons non liées au mérite ?

• Construisez des coalitions avant d'en avoir besoin. La décision est souvent prise avant la réunion où elle est "décidée".

• Documentez tout. Pas parce que vous êtes paranoïaque. Mais parce que lorsque les choses tournent mal, le récit devient la réalité.

• Apprenez à parler le langage du risque, de la gouvernance et de l'alignement des parties prenantes. Ce n'est pas se vendre. C'est de la traduction.

Option 3 : Devenez le pont

Les personnes les plus précieuses dans les organisations Engine B sont celles qui peuvent parler les deux langues. Elles peuvent exécuter comme des opérateurs Engine A et raconter comme des survivants Engine B.

Elles construisent des choses. Mais elles construisent aussi le récit de la façon dont les choses ont été construites. Elles créent de la valeur. Mais elles créent aussi la trace écrite qui prouve que de la valeur a été créée.

Ce n'est pas de l'hypocrisie. C'est du bilinguisme. Vous parlez la langue de l'organisation dans laquelle vous vous trouvez.

La sagesse ancienne

Confucius a compris cela il y a 2 500 ans : "Si les noms ne sont pas corrects, le langage n'est pas en accord avec la vérité des choses. Si le langage n'est pas en accord avec la vérité des choses, les affaires ne peuvent pas être menées à bien."

En termes modernes : Vous ne pouvez pas faire le travail tant que vous n'avez pas établi la légitimité de faire le travail.

Les Humphreys n'empêchent pas l'action. Ils s'assurent que lorsque l'action est entreprise, elle a le nom de légitimité. Le processus. La documentation. Le consensus.

Sans ce nom, tout succès est fragile. Tout échec est fatal. Avec ce nom, le succès est institutionnalisé et l'échec est survivable.

Le lecteur qui m'a écrit pensait que ses collègues "ne faisaient pas de vrai travail." Ce qu'ils ont manqué : leurs collègues faisaient le travail fondamental. Le travail qui rend tout autre travail possible.

Pas dans le sens de construire quelque chose d'utile. Dans le sens de construire quelque chose de défendable.

Le Dernier Re-cadrage

Voici la vérité inconfortable : Le monde n'est pas divisé en "gens qui font des choses" et "gens qui racontent des conneries."

Il est divisé en personnes qui comprennent dans quel moteur elles se trouvent — et optimisent en conséquence — et en personnes qui ne le font pas.

Les "jobs à la con" ne sont pas des conneries. Ce sont le lubrifiant qui empêche le Moteur B de gripper. Ce sont le coût de l'exploitation à grande échelle avec séparation agent-principal.

Ce n'est pas une défense de la bureaucratie. La bureaucratie est gaspilleuse, démoralisante et souvent maléfique. Mais ce n'est pas irrationnel. Elle a évolué pour une raison. Et tant que vous ne comprenez pas cette raison, vous continuerez à charger des moulins à vent pendant que les Humphreys dirigent le monde.

Cessez de demander pourquoi des emplois inutiles existent. Commencez à demander quelle fonction ils servent dans le moteur de responsabilité.

Puis décidez dans quel moteur vous voulez passer votre vie.

Mercury Technology Solutions : Accélérez la digitalité.