Le principe du leveling solo : pourquoi trouver un partenaire est identique à trouver un emploi

TL;DR : La plupart des gens abordent les rencontres et la recherche d'emploi de la même manière défaillante : énumérer des exigences, blâmer le monde lorsque celles-ci ne sont pas satisfaites, puis se contenter de ce qui est disponible. L'approche correcte est l'opposée.Cessez de chercher la bonne opportunité. Commencez à devenir la bonne personne.J'ai appris cela d'un mentor qui est devenu CTO non pas parce qu'il était l'ingénieur le plus intelligent, mais parce qu'il était le seul à assumer ses responsabilités lorsque tout le monde pointait du doigt. Cette leçon a changé ma façon de penser aux carrières, aux relations et à la vie.

James ici, PDG de Mercury Technology Solutions. Hong Kong

Les lecteurs me demandent : "Comment trouver un conjoint ?" "Comment trouver un bon emploi ?"

Même réponse. Même processus. Même mode d'échec.

La plupart des gens abordent les deux en faisant des exigences. Le travail doit être bien rémunéré, peu exigeant, proche de chez soi, avec du prestige et sans responsabilité. Le partenaire doit être attirant, agréable, peu exigeant et dévoué.

Puis la réalité frappe. Le travail est épuisant. Le patron est un menteur. Le bonus promis n'arrive jamais. Tu démissionnes. Prochain emploi : pire. Plus de déplacements. Moins de salaire. Le bonus est une fiction dont ils ne prennent même plus la peine de faire semblant.

Après trois cycles, la conclusion : "Tout le monde est terrible. Le monde est brisé. Je suis la seule bonne personne ici."

Faux. Complètement faux.

L'Inversion

L'approche correcte est d'inverser le problème. Pas "que veux-je ?" mais "quelle est ma valeur ?"

J'ai appris cela tôt dans ma carrière. J'étais stagiaire dans une entreprise de technologie. Notre serveur multimédia était présenté à des investisseurs aux États-Unis. Un bug critique : la personne A pouvait entendre la personne B, mais la personne B ne pouvait pas entendre la personne A.

Tout le monde supposait qu'il s'agissait d'un problème de routage. Le seul code de routage avait été écrit par moi — le stagiaire. La pression était énorme. Mon mentor — la personne responsable de l'équipe nationale — a travaillé avec l'équipe américaine pendant des dizaines d'heures sans sommeil, essayant de trouver le bug.

Le véritable problème : l'architecture de la couche application était fondamentalement défectueuse. L'architecte était un cadre supérieur, un vétéran respecté de l'industrie, et la femme du CTO. Il n'y avait pas de temps pour redesign.

J'ai trouvé une astuce. La démo a fonctionné. Le PDG et le CTO sont revenus et m'ont fortement récompensé.

Cette nuit-là, en rentrant au dortoir, j'ai eu une dispute avec un membre de l'équipe d'application. Il m'a blâmé de ne pas avoir aidé à localiser le problème plus tôt. J'ai répliqué : "C'est votre patron qui a fait l'erreur. Nous avons perdu notre sommeil à cause d'elle. Nous devions le réparer."

Mon mentor, au volant, a dit : "C'est ma faute."

J'ai protesté : "Qu'est-ce que cela a à voir avec vous ? C'était clairement—"

Il a interrompu : "C'est ma faute."

Silence.

**La leçon :** Ce n'est pas une question de qui a raison. Le lieu de travail n'est pas l'école. Ce n'est pas un test. Ce n'est pas une question de blâmer.

Il est devenu CTO plus tard. Pas parce qu'il était le plus brillant techniquement. Parce que tout le monde — chaque ingénieur — le respectait. Ce n'était pas un problème technique. C'était un problème de personnes.

La compétence brute ne commande pas la loyauté. Lu Bu était le guerrier le plus fort de son époque. Personne ne le suivait.

Le Miroir

Mon mentor avait fait quelque chose de plus impressionnant que de déboguer du code. Il avait une fois, à lui seul, égalé le record de développement de deux ans d'une entreprise entière. Un coup du chapeau.

Mais plus important encore : il avait de la vertu.

Même avec un stagiaire qui ne savait rien, il ne montrait ni arrogance, ni impatience. Il m'a personnellement appris à utiliser les outils de débogage.

Je me suis demandé : "Ai-je atteint ce niveau ?"

Non. J'avais été impatient. J'avais traité les gens de stupides. J'avais provoqué des conflits au lieu de les absorber. Je n'avais jamais pris la responsabilité de calmer la pièce.

J'ai demandé : "Si j'étais le patron, et que je devais choisir entre mon mentor et moi-même, qui choisirais-je ?"

Si j'hésitais ne serait-ce qu'une seconde, c'était un manque de respect envers lui.

Les personnes de premier ordre ont du talent sans tempérament. Les personnes de second ordre ont du talent avec tempérament. Quand le premier ordre est disponible, pourquoi quelqu'un choisirait-il le second ordre ?

Alors j'ai demandé : "Pourquoi suis-je si de second ordre ? D'où vient ce tempérament ?"

La réponse : Tu es obsédé par ce qui te manque.

Guan Yu a tué Yan Liang avec calme. Non pas parce qu'il se vantait — mais parce que pour lui, c'était normal. Même Liu Bei, son frère, a réagi avec calme. Tout le monde s'y attendait. C'est cela la véritable excellence.

J'ai réalisé : quand je réalisais quelque chose de mineur, je me pavanais. Je marchais plus droit. Je me sentais important. Parce que j'étais petit. Je ne pouvais pas gérer le moment. Je n'avais pas assez vu du monde.

Chaque matin, je me regardais dans le miroir et je maudissais ma propre médiocrité. "Regarde ton mentor. Regarde-toi. N'as-tu pas honte ? Peux-tu être meilleur ? Peux-tu être stable ?"

Progressivement, je suis devenu stable.

Des années plus tard, lorsque j'ai atteint l'âge de mon mentor, mon tempérament s'était apaisé. Mes subordonnés me regardaient comme je regardais autrefois mon mentor. Ils ne savaient pas que la personne devant eux avait autrefois été un jeune fou au tempérament chaud.

La Méthode : Intérieur, Pas Extérieur

Lorsque j'ai rejoint une entreprise cliente, un cadre supérieur m'a interviewé. Au moment où je suis entré dans la pièce, il s'est levé, s'est dirigé vers le distributeur d'eau et m'a personnellement versé une tasse de thé. Il me l'a remise avec les deux mains.

C'était agréable. Alors je l'ai appris.

Plus tard, en tant que cadre moi-même, je n'ai jamais laissé la réceptionniste verser le thé. Chaque client, chaque partenaire, chaque personne interviewée — si je reçois, je verse le thé moi-même. Les deux mains. À chaque dîner, je me tiens près de la voiture et regarde les invités partir.

Parce que je sais à quel point il est agréable d'être traité de cette façon. Alors je traite les autres de cette façon.

Vous pourriez appeler cela performatif. Ce n'est pas le cas. C'est le chemin de la croissance.

En tant que contributeur individuel, la capacité compte. Être capable de faire ce que les autres ne peuvent pas — même faire le travail de dix personnes — c'est ça, la capacité.

Mais la capacité n'est pas la croissance.

La croissance, c'est le jour où vous apprenez à prendre des responsabilités. La croissance, c'est le jour où vous apprenez à diriger les gens par le caractère, et non par l'autorité.

Lorsque vous devenez le leader, tout le monde suppose déjà que vous êtes capable. La capacité est la norme. Attendue. Les nouvelles attendues font-elles bouger les marchés ? Non. Seules les surprises font bouger les marchés. Seule la dépassement des attentes crée de la valeur.

Donc, pour grandir, vous devez dépasser les attentes.

Être un patron ne consiste pas à être "faux". Il s'agit de faire en sorte que les gens se sentent valorisés. L'artiste légendaire — censé être arrogant, difficile, un grand personnage — passe tout le repas non pas à manger, mais à s'assurer que chaque personne se sente comme l'invité d'honneur.

Cet écart entre l'attente et la réalité crée de la loyauté. "Le patron est authentique. Je parlerai bien de lui partout."

Qui ne veut pas d'un patron qui les respecte ? Qui ne veut pas se sentir valorisé ?

Ce n'est pas devenir faux. C'est apprendre à être un patron.

De travailleur à contremaître puis à patron — comment ? Pas en exigeant que le monde change.En te changeant toi-même.

J'ai souvent honte. Je m'introspecte constamment. Je suppose toujours que le problème vient de moi. Je ne suis pas assez bon.

"Si j'étais une femme, choisissant entre mon mentor et moi-même — qui choisirais-je ?"

"Si j'étais un patron, choisissant entre mon mentor et moi-même — qui choisirais-je ?"

La réponse est évidente.

"Je ne me respectais même pas quand j'étais jeune. Pourquoi exigerais-je que les autres me respectent ?"

L'Équation de Solo Leveling

Je ne sais pas comment trouver un conjoint ou un emploi. Mais je sais ceci :

**Si je ne suis pas bon, je deviens bon. Regardez les vertueux et imitez-les. Regardez les non-vertueux et examinez-vous.**

C'est ainsi que je me suis transformé d'un jeune idiot colérique en quelqu'un qui pouvait s'incliner sincèrement devant des personnes moins capables que moi.

Remarque : s'améliorer et être un flatteur sont des choses différentes.

Si Liu Bei n'avait pas bien traité Guan Yu, Guan Yu n'aurait pas rejeté les constantes pot-de-vin et massages des pieds de Cao Cao. Si la femme d'Andy Lau ne l'avait pas bien traité, ses fans féminines ne l'auraient pas accepté.

Un patron qui recrute des talents trois fois n'est pas obséquieux — le talent en vaut la peine. Un talent qui parcourt mille miles pour servir n'est pas un imbécile — le patron en vaut la peine.

Devenir excellent est la stratégie concurrentielle la plus forte dans n'importe quel marché. Ne pas courir après les clients. Ne pas courir après les partenaires.

Qu'est-ce que l'excellence ?

Quand même vous voulez vous engager, vous avez réussi.

Alors quand j'ai appris à lire les gens, ma première pensée n'était pas : "À qui puis-je m'attacher ?"

C'était : "Si je comprends les mécanismes de la fortune, pourquoi ne devrais-je pas d'abord devenir une personne chanceuse ?"

Le meilleur investissement n'est pas les autres. C'est vous-même.

Mercury Technology Solutions : Accélérez la digitalité.