Mesin Akuntabilitas: Mengapa Pekerjaan Tidak Berguna Sebenarnya Mengendalikan Dunia

TL;DR:Pekerjaan yang terlihat produktif seringkali bersifat dekoratif. Pekerjaan yang terlihat dekoratif seringkali memiliki beban berat. Di bisnis kecil yang dioperasikan oleh pemilik, semua orang fokus pada keuntungan. Di organisasi besar dengan pemisahan agen-prinsipal, semua orang fokus pada tidak disalahkan. Seluruh mesin kerja modern — komite, konsultan, lapisan proses, rantai persetujuan — ada terutama untuk menyebarkan akuntabilitas. Memahami ini tidak membuatmu sinis. Itu membuatmu efektif.

James di sini, CEO Mercury Technology Solutions. Hong Kong — Juli 2026

Seorang pembaca menulis kepada saya dengan teka-teki yang tulus. Mereka telah disisihkan di tempat kerja, dilewati untuk promosi, diperlakukan sebagai naif oleh rekan-rekan yang — menurut pandangan pembaca — tidak melakukan apa-apa yang berguna.

Keluhan pembaca: "Orang-orang ini membuat laporan yang tidak dibaca siapa pun. Mereka mengadakan rapat yang tidak menghasilkan keputusan. Mereka membangun proses yang memperlambat segalanya. Mengapa pekerjaan ini ada?"

Jawaban saya: Karena organisasi tidak berusaha untuk menghasilkan uang. Mereka berusaha untuk tidak disalahkan.

Ini adalah dua fungsi optimasi yang sama sekali berbeda. Dan sebagian besar orang menghabiskan karir mereka mengoptimalkan untuk yang salah.

Dua Mesin

Setiap organisasi berjalan di salah satu dari dua mesin:

Mesin A: Mesin Keuntungan

• Dioperasikan oleh pemilik

• Umpan balik langsung antara tindakan dan hasil

• Metrik yang jelas: pendapatan, margin, arus kas

• Mode kegagalan: kebangkrutan

• Penyesuaian insentif: sempurna

Mesin B: Mesin Akuntabilitas

• Pemisahan agen-prinsipal (manajer tidak memiliki perusahaan)

• Umpan balik yang tertunda dan bising antara tindakan dan hasil

• Metrik kabur: "penyesuaian pemangku kepentingan," "mitigasi risiko," "tata kelola"

• Mode kegagalan: dipecat, bukan membunuh perusahaan

• Penyesuaian insentif: rusak

Gerai barbekyu di sudut? Mesin A. Perusahaan Fortune 500 dengan 40.000 karyawan? Mesin B.

Di Mesin A, jika Anda menyajikan daging yang buruk, Anda kehilangan pelanggan dan bangkrut. Umpan baliknya langsung. Pemilik merasakannya di dompet mereka.

Di Mesin B, jika Anda membuat keputusan yang buruk, apa yang terjadi? Mungkin saham turun 2% dalam enam bulan. Mungkin pesaing meluncurkan lebih dulu. Mungkin tidak ada yang terlihat terjadi sama sekali. Umpan baliknya sangat tertunda dan bising sehingga Anda tidak bisa belajar darinya.

Jadi apa yang dilakukan manusia ketika mereka tidak bisa belajar dari hasil? Mereka mengoptimalkan untuk input yang terlihat benar. Mereka mengoptimalkan untuk proses.

Mesin Difusi

Inilah cara Kerja Mesin B sebenarnya. Masalah inti: jika Anda membuat keputusan dan itu gagal, Anda akan terpapar. Jika Anda membuat keputusan dan itu berhasil, Anda mungkin mendapatkan kredit — tetapi mungkin tidak sebanyak yang Anda harapkan. Asimetri ini sangat brutal.

Jadi langkah rasional bukanlah untuk membuat keputusan yang lebih baik. Ini adalah membuat keputusan dengan cara yang tidak ada yang bisa menyalahkan Anda.

Ini menciptakan tiga teknologi organisasi:

1. Pembagian Kesalahan

Ambil keputusan sederhana. Haruskah kita meluncurkan Produk X?

Di Mesin A, pemilik yang memutuskan. Jika gagal, mereka menanggung kerugian. Jika berhasil, mereka menyimpan keuntungan. Bersih.

Di Mesin B, inilah yang terjadi:

• Tim riset pasar melakukan survei. Mereka menghasilkan laporan sepanjang 40 halaman.

• Tim tim strategi menganalisis laporan tersebut. Mereka menghasilkan memo sepanjang 20 halaman.

• Tim keuangan memodelkan proyeksi. Mereka menghasilkan spreadsheet dengan 12 skenario.

• Tim komite risiko meninjau skenario. Mereka menghasilkan penilaian risiko.

• The komite eksekutifmeninjau semua hal di atas. Mereka membuat keputusan.

Sekarang produk diluncurkan. Itu gagal.

Siapa yang bertanggung jawab?

• Eksekutif? "Keputusan saya didasarkan pada analisis komprehensif dari empat tim."

• Tim strategi? "Kami mengandalkan data riset pasar."

• Tim riset pasar? "Kami mengambil sampel 1.000 konsumen. Pengambilan sampel memiliki keterbatasan bawaan."

• Tim keuangan? "Model kami secara arah benar. Pasar telah bergeser."

• Komite risiko? "Kami menandai ketidakpastian."

Tidak ada yang bertanggung jawab. Kesalahan telah disebarkan di lima lapisan.

Ini bukan ketidakmampuan. Ini adalah desain. Organisasi telah mengembangkan struktur yang membuat akuntabilitas tidak mungkin secara konstruksi.

2. Pelindung Eksternal

Difusi internal tidak cukup. Anda juga memerlukan validasi eksternal.

Masukkan: konsultan, auditor, analis industri, dewan tinjauan eksternal.

Keputusan untuk meluncurkan Produk X? Itu tidak hanya ditinjau secara internal. Itu ditinjau oleh McKinsey. Diverifikasi oleh Deloitte. Didukung oleh Gartner.

Sekarang ketika itu gagal:

"Kami mengikuti praktik terbaik. Kami melibatkan penasihat kelas atas. Bahkan para ahli pun salah."

Para ahli eksternal dibayar oleh agen (manajemen), bukan prinsipal (pemegang saham). Insentif mereka adalah untuk memberikan perlindungan, bukan kebenaran. Mereka adalah bagian dari mesin akuntabilitas, bukan pemeriksaan terhadapnya.

Inilah mengapa perusahaan konsultan berkembang. Bukan karena mereka tahu lebih banyak daripada karyawan. Karena mereka menjual asuransi kesalahan.

3. Mesin Naratif

Komponen terakhir adalah bercerita. Mesin B berjalan dengan narasi yang mengubah kebetulan menjadi strategi.

Narasi keberhasilan:

• Produk berhasil

• Oleh karena itu prosesnya benar

• Oleh karena itu pemimpin itu visioner

• Oleh karena itu timnya kelas dunia

• Tulis studi kasus Harvard Business School

Narasi kegagalan:

• Produk gagal

• Tetapi prosesnya ketat

• Pasar "menantang"

• Tim "mempelajari pelajaran berharga"

• Kegagalan adalah "biaya strategis"

• Pemimpin "mengambil risiko yang diperhitungkan"

Perhatikan asimetri tersebut. Kesuksesan memvalidasi orang. Kegagalan memvalidasi proses.

Inilah mengapa Anda melihat eksekutif yang sama gagal tetapi tetap naik jabatan. Mereka tidak berhasil. Mereka berhasil dalam menceritakan kegagalan mereka dengan cara yang mengalihkan kesalahan.

Prinsip Ya, Menteri

Ada sebuah sitkom Inggris dari tahun 1980-an yang disebut Ya, Menteri. Margaret Thatcher menyukainya. Acara ini menggambarkan seorang politisi yang bingung (Menteri) dan seorang pegawai negeri yang brilian (Sir Humphrey).

Menteri ingin "melakukan sesuatu." Sir Humphrey ingin "memastikan segala sesuatunya dilakukan dengan benar."

Setiap episode mengikuti pola yang sama: Menteri memiliki ide. Sir Humphrey menjelaskan mengapa itu tidak bisa dilakukan, tidak seharusnya dilakukan, atau harus dilakukan melalui tujuh belas komite terlebih dahulu. Menteri menyerah. Sir Humphrey menang.

Penonton bersimpati dengan Menteri. Dia adalah pelaksana. Humphrey adalah penghalang.

Tapi inilah yang sebenarnya ditunjukkan oleh acara ini: Humphrey bukanlah penghalang. Dia adalah dinding penopang.

Tanpa Humphrey, Menteri akan membuat keputusan, beberapa akan gagal, dan Menteri akan dipecat. Sistem politik tidak dapat mentolerir tingkat volatilitas itu. Jadi, sistem ini mengembangkan Humphrey — orang-orang yang seluruh fungsinya adalah untuk memperlambat segala sesuatunya, menambah proses, dan memastikan bahwa ketika kegagalan terjadi, itu terjadi secara perlahan dan tanpa kesalahan.

Pembaca yang menulis kepada saya? Mereka adalah Menteri. Rekan-rekan mereka adalah Humphrey. Dan pembaca berpikir bahwa Humphrey tidak berguna karena mereka tidak memahami apa yang sebenarnya dioptimalkan oleh organisasi.

Paralel Militer

Pikirkan seperti ini: peperangan yang sebenarnya adalah 10% pertempuran dan 90% logistik, intelijen, koordinasi, dan manuver politik.

Tentara yang menyerang bukit terlihat heroik. Kepala logistik yang memastikan amunisi tiba tepat waktu terlihat membosankan. Tapi tanpa kepala logistik, serangan itu gagal.

Dalam organisasi Mesin B, peran "Humphrey" — kepatuhan, proses, tata kelola, risiko, komunikasi — adalah kepala logistik. Mereka tidak terlihat seperti sedang melakukan apa-apa. Tapi mereka menjaga seluruh sistem tetap bersama.

Pembaca melihat rekan-rekan menulis laporan dan berpikir: "Ini adalah pekerjaan yang tidak berguna."

Apa yang sebenarnya dilakukan rekan-rekan itu: Membangun infrastruktur naratif yang memungkinkan organisasi menyerap kegagalan tanpa runtuh.

Ketika sebuah proyek gagal, organisasi tidak bertanya "Siapa yang memutuskan ini?" Mereka bertanya "Apakah kita mengikuti proses?" Jika jawabannya ya, organisasi terus berjalan. Jika jawabannya tidak, kepala bergulir.

Jadi apa yang terlihat seperti birokrasi sebenarnya adalah respons imun organisasi. Ini tidak efisien. Ini tidak elegan. Tapi itu menjaga organisme tetap hidup.

Masalah Don Quixote

Kesalahan nyata pembaca bukanlah bahwa mereka salah tentang rekan-rekan mereka yang tidak produktif. Itu adalah bahwa mereka berpikir produktivitas adalah tujuannya.

Mereka adalah Don Quixote yang menyerang kincir angin. Mereka melihat "pekerjaan" dan berpikir itu berarti "menghasilkan output." Di Engine B, pekerjaan berarti "menghasilkan pertahanan."

Rekan yang menulis laporan yang tidak dibaca siapa pun? Mereka menghasilkan jejak audit. Rekan yang mengadakan rapat yang tidak perlu? Mereka menghasilkan dokumentasi konsensus. Rekan yang memperlambat keputusan dengan proses? Mereka menghasilkan difusi kesalahan.

Semua ini terlihat seperti pemborosan dari perspektif Mesin A. Dari perspektif Mesin B, ini adalah inti dari semuanya.

Apa Artinya Ini untuk Karir Anda

Saya tidak mengatakan Mesin B itu baik. Saya mengatakan itu nyata. Dan jika Anda beroperasi di dalamnya, Anda memiliki tiga pilihan:

Pilihan 1: Tinggalkan untuk Mesin A

Bergabunglah dengan startup. Mulai bisnis Anda sendiri. Bekerja di tempat yang cukup kecil sehingga pemilik dan operator adalah orang yang sama. Umpan baliknya ketat. Akuntabilitasnya nyata. Pekerjaannya adalah pekerjaan yang sebenarnya.

Pertukaran: stabilitas yang lebih rendah, batas atas yang lebih rendah dalam beberapa dimensi, varians yang lebih tinggi.

Opsi 2: Belajar mengoperasikan Mesin B

Jika Anda tetap di organisasi besar, berhentilah melawan Humphreys. Mulailah memahaminya.

• Sebelum mengusulkan apapun, peta rantai penyalahgunaan. Siapa yang akan mendukung Anda? Siapa yang akan terpapar? Siapa yang bisa memveto Anda karena alasan yang tidak terkait dengan merit?

• Bangun koalisi sebelum Anda membutuhkannya. Keputusan sering kali dibuat sebelum pertemuan di mana itu "diputuskan."

• Dokumentasikan semuanya. Bukan karena Anda paranoid. Karena ketika sesuatu berjalan salah, narasi menjadi kenyataan.

• Pelajari cara berbicara dalam bahasa risiko, tata kelola, dan keselarasan pemangku kepentingan. Ini bukan menjual diri. Ini adalah penerjemahan.

Opsi 3: Menjadi jembatan

Orang-orang paling berharga di organisasi Engine B adalah mereka yang dapat berbicara dalam kedua bahasa. Mereka dapat mengeksekusi seperti operator Engine A dan menceritakan seperti penyintas Engine B.

Mereka membangun sesuatu. Tapi mereka juga membangun cerita tentang bagaimana sesuatu dibangun. Mereka menciptakan nilai. Tapi mereka juga menciptakan jejak kertas yang membuktikan nilai telah diciptakan.

Ini bukan hipokrisi. Ini adalah bilingualisme. Anda sedang berbicara dalam bahasa organisasi yang Anda masuki.

Kebijaksanaan Kuno

Konfusius memahami ini 2.500 tahun yang lalu: "Jika nama-nama tidak benar, bahasa tidak sesuai dengan kebenaran hal-hal. Jika bahasa tidak sesuai dengan kebenaran hal-hal, urusan tidak dapat dilaksanakan dengan sukses."

Dalam istilah modern: Anda tidak dapat melakukan pekerjaan sampai Anda menetapkan legitimasi untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Keluarga Humphrey tidak mencegah tindakan. Mereka memastikan bahwa ketika tindakan diambil, itu memiliki nama legitimasi. Prosesnya. Dokumentasinya. Konsensusnya.

Tanpa nama itu, setiap keberhasilan adalah rapuh. Setiap kegagalan adalah fatal. Dengan nama itu, keberhasilan diinstitusionalisasi dan kegagalan dapat bertahan.

Pembaca yang menulis kepada saya mengira rekan-rekannya "tidak melakukan pekerjaan yang nyata." Apa yang mereka lewatkan: rekan-rekannya sedang melakukan pekerjaan dasar. Pekerjaan yang membuat semua pekerjaan lain menjadi mungkin.

Bukan dalam arti membangun sesuatu yang berguna. Dalam arti membangun sesuatu yang dapat dipertahankan.

Reframe Akhir

Inilah kebenaran yang tidak nyaman: Dunia tidak dibagi menjadi "orang yang melakukan sesuatu" dan "orang yang omong kosong."

Ini dibagi menjadi orang-orang yang memahami mesin mana yang mereka gunakan — dan mengoptimalkan sesuai — dan orang-orang yang tidak.

Pekerjaan "omong kosong" bukanlah omong kosong. Mereka adalah pelumas yang menjaga Mesin B agar tidak macet. Mereka adalah biaya untuk beroperasi dalam skala dengan pemisahan agen-prinsipal.

Ini bukan pembelaan terhadap birokrasi. Birokrasi itu boros, merusak semangat, dan sering kali jahat. Tapi itu bukan tidak rasional. Itu berkembang karena suatu alasan. Dan sampai Anda memahami alasan itu, Anda akan terus melawan kincir angin sementara Humphreys menguasai dunia.

Berhentilah bertanya mengapa pekerjaan yang tidak berguna ada. Mulailah bertanya fungsi apa yang mereka layani dalam mesin akuntabilitas.

Kemudian putuskan mesin mana yang ingin Anda habiskan seumur hidup Anda.

Mercury Technology Solutions: Percepat Digitalitas.