รั้วของเชสเตอร์ตัน: กับดักการสื่อสาร BPR ที่ฆ่าการเปลี่ยนแปลงที่ดี

TL;DR: ใน การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ, กระบวนการที่ไม่มีใครสามารถพิสูจน์ได้ไม่ได้หมายความว่าเป็นของเสียโดยอัตโนมัติ กฎที่มีอายุยืนยาวมักจะอยู่รอดเพราะพวกเขาถือภาระที่มองไม่เห็น — ความไว้วางใจ, ความรับผิด, สถานะ, วินัยในการส่งต่อ, ค่าใช้จ่ายในการออกจากระบบ กับดักคือการสื่อสาร: ลูกค้าโต้เถียงจากเรื่องราวต้นกำเนิดและแรงเสียดทานที่ผิวเผิน ในขณะที่ฟังก์ชันที่แท้จริงได้ย้ายไปแล้ว หยุดถามว่า "ทำไมสิ่งนี้ถึงถูกสร้างขึ้น?" เริ่มถามว่า "อะไรล้มเหลวในสัปดาห์ถัดไปหลังจากที่เราลบมันออก?"

ฉันคือเจมส์ ซีอีโอของ Mercury Technology Solutions. ฮ่องกง — สิงหาคม 2026

ฉันได้ดำเนินการ BPR มากมายกับลูกค้า.

อุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ความเป็นผู้ใหญ่ที่แตกต่างกัน ฉากเดียวกันที่วนซ้ำ:

ห้องที่เต็มไปด้วยคนฉลาด กระดานไวท์บอร์ดที่เต็มไปด้วยแผนที่กระบวนการ ใครบางคนชี้ไปที่ขั้นตอนหนึ่งและพูดว่า "นี่มันโง่ ไม่มีใครรู้ว่าทำไมเราถึงทำแบบนี้ ฆ่ามันซะ"

หัวพยักหน้า พลังงานในห้องพุ่งสูงขึ้น ความก้าวหน้ารู้สึกใกล้เข้ามา

นั่นมักจะเป็นช่วงเวลาที่โครงการเริ่มตาย

ไม่ใช่เพราะการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ผิด แต่เพราะห้องเพิ่งเดินเข้าไปใน รั้วของเชสเตอร์ตันโดยไม่สังเกต และรูปแบบการสื่อสารรอบ ๆ รั้วนั้นถูกออกแบบมาเพื่อผลิตความผิดพลาดที่มั่นใจและมีค่าใช้จ่ายสูง

รั้ว

เวอร์ชันของ G.K. เชสเตอร์ตันนั้นเรียบง่าย

นักปฏิรูปเดินไปตามถนนชนบท เห็นรั้วและตัดสินใจว่ามันไม่มีประโยชน์ รื้อมันออกไป เชสเตอร์ตันหยุดเขา: ดี — หลังจากที่คุณอธิบายว่าทำไมมันถึงถูกสร้างขึ้น เมื่อคุณเข้าใจเหตุผลเดิมแล้ว เราค่อยพูดถึงการรื้อถอน

คนส่วนใหญ่ถือว่านี่เป็นความระมัดระวังพื้นฐาน อย่าลบสิ่งที่คุณไม่เข้าใจ

การอ่านนั้นตื้นเกินไป

รั้วของเชสเตอร์ตันไม่ใช่สโลแกนการอนุรักษ์ แต่มันคืออีพิสเตมอโลจีสำหรับระบบที่มีชีวิต

ส่วนที่ยากคือไม่ใช่ "อย่าแตะต้องสิ่งเก่า" ส่วนที่ยากคือการตระหนักว่าเหตุผลที่สิ่งหนึ่งยังคงมีอยู่แทบจะไม่เคยเป็นเหตุผลที่มันถูกสร้างขึ้น

เวอร์ชัน BPR ของความผิดพลาดเดียวกัน

ในห้องของลูกค้า นักปฏิรูปฟังดูทันสมัย:

• "ห่วงโซ่การอนุมัตินี้คือระบบราชการ"

• "การตรวจสอบแบบคู่นี้เป็นสิ่งที่เกินความจำเป็น."

• "การประชุมประจำสัปดาห์นี้ไม่มีการตัดสินใจใด ๆ."

• "แบบฟอร์มนี้เต็มไปด้วยความยุ่งยาก."

• "กระบวนการยกเว้นนี้เป็นการคิดแบบเก่า."

ทั้งหมดนี้อาจเป็นจริงในเบื้องต้น.

และยังไม่สมบูรณ์.

เพราะทีม BPR มักจะตั้งคำถามเกี่ยวกับกระบวนการด้วยชุดคำถามที่ผิด:

1. สิ่งนี้ถูกออกแบบมาเพื่อทำอะไร?

2. ยังมีใครที่นี่เชื่อในจุดประสงค์นั้นอยู่ไหม?

3. เราสามารถวัดค่าปัจจุบันในแดชบอร์ดได้หรือไม่?

ถ้าคำตอบคือ "ไม่ชัดเจน / ไม่ / ไม่จริงจัง" กระบวนการนั้นจะถูกทำเครื่องหมายว่าเป็นกระบวนการที่ต้องตาย.

นั่นคือกับดักการสื่อสาร.

ผู้คนปกป้องกระบวนการด้วยเรื่องราวต้นกำเนิด ระบบรักษากระบวนการเพื่อฟังก์ชันทางนิเวศปัจจุบัน.

สิ่งเหล่านั้นเป็นคนละเรื่อง.

เนคไทเคยเป็นผ้าที่ยุ่งยากสำหรับทหาร — ความอบอุ่น, เหงื่อ, การระบุหน่วย. ไม่มีใครสวมใส่มันในวันนี้เพื่อเช็ดหน้า ต้นกำเนิดตายไปเมื่อหลายศตวรรษที่แล้ว. วัตถุยังคงอยู่เพราะมันได้งานใหม่: สัญญาณสถานะ, เครื่องหมายโอกาส, การบีบอัดอัตลักษณ์ในทะเลของสูทที่เหมือนกัน.

รูปแบบเดียวกันในปฏิบัติการ.

กระบวนการอนุมัติคู่เริ่มต้นขึ้นเพื่อควบคุมการฉ้อโกงหลังจากเหตุการณ์ที่ไม่ดีในปี 2014 วันนี้ เครื่องมือป้องกันการฉ้อโกงได้ครอบคลุมความเสี่ยงนั้นแล้ว แต่การอนุมัติคู่ในตอนนี้มีภาระที่แตกต่างออกไป: การปกป้องทางการเมืองระหว่างแผนก, เรื่องราวการตรวจสอบสำหรับฝ่ายภายนอก, การชะลอการตัดสินใจของผู้มีอีโก้สูง, และสัญญาทางสังคมที่กล่าวว่า "ไม่มีใครส่งสินค้าเพียงลำพัง."

ถ้าคุณยกเลิกมันเพราะเรื่องราวปี 2014 ตายไปแล้ว คุณอาจจะถูกต้องเกี่ยวกับประวัติศาสตร์และผิดเกี่ยวกับระบบ.

ทำไมการสื่อสารจึงทำให้เรื่องนี้แย่ลง

BPR ล้มเหลวน้อยกว่าที่จะออกแบบกระบวนการมากกว่าที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการออกแบบกระบวนการ.

ฉันเห็นกับดักสี่อย่าง.

กับดัก 1: ความเงียบถูกมองว่าเป็นหลักฐาน

ถ้าไม่มีใครสามารถปกป้องขั้นตอนในเวิร์กช็อปได้ ทีมจะมองว่าความเงียบเป็นหลักฐานของการสูญเสีย.

ความเงียบไม่ใช่หลักฐาน.

ความเงียบมักหมายถึง:

• ผู้ที่รู้เหตุผลที่แท้จริงได้ออกจากบริษัทไปแล้ว

• ฟังก์ชันถูกกระจายไปยังสามทีม ดังนั้นไม่มีเจ้าของคนใดสามารถเล่าเรื่องนี้ได้

• ค่านิยมจะปรากฏเฉพาะในโหมดความล้มเหลวที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก ไม่ใช่ในการดำเนินงานประจำสัปดาห์

• กฎนี้มีค่าใช้จ่ายทางสังคมในการปกป้อง ("สิ่งนี้มีอยู่เพราะเราไม่ไว้วางใจกันอย่างเต็มที่")

พูดอีกอย่างคือ รั้วที่สำคัญที่สุดคือรั้วที่ผู้คนไม่เต็มใจที่จะอธิบายอย่างชัดเจนที่สุด

กับดัก 2: ความเจ็บปวดในท้องถิ่นมีเสียงโหวตมากกว่าภาระระบบ

คนที่ใกล้ชิดกับความเสียดสีพูดเสียงดังที่สุด

พวกเขารู้สึกถึงความล่าช้า พวกเขารู้สึกถึงการทำงานซ้ำ พวกเขารู้สึกถึงความอับอาย "ทำไมฉันต้องมีลายเซ็นสามอัน?"

สิ่งที่พวกเขาไม่รู้สึก — หรือไม่เป็นเจ้าของ — คือเหตุการณ์ที่กระบวนการป้องกันไว้ทุก 18 เดือน การสนทนากับผู้ควบคุมที่ทำให้สามารถอยู่รอดได้ หรือสงครามกลางเมืองภายในที่มันกดขี่ไว้

การประชุม BPR มีน้ำหนักมากเกินไปในความเจ็บปวดท้องถิ่นและมีน้ำหนักน้อยเกินไปในภาระที่เกิดขึ้นน้อยครั้งซึ่งมีผลกระทบอย่างร้ายแรง นี่คืออคติในการสื่อสาร ไม่ใช่อคติในการวิเคราะห์

กับดัก 3: การอธิบายอย่างมีเหตุผลทำลายกลไก

กฎบางข้อทำงานได้เพราะมันยากที่จะพิสูจน์ในภาษาประโยชน์ที่แท้จริง

นี่คือชั้นการส่งสัญญาณที่มีค่าใช้จ่ายสูง

งานแต่งงานที่มีค่าใช้จ่ายเท่ากับรายได้หนึ่งปีถือเป็น "ไม่มีเหตุผล" ในงบประมาณงานเลี้ยง ในฐานะเครื่องมือในการสร้างความมุ่งมั่น ค่าใช้จ่ายสาธารณะคือจุดประสงค์ การออกจากง่ายไม่ใช่ความมุ่งมั่น พิธีกรรมที่มีค่าใช้จ่ายสูง มีพยาน และยากที่จะย้อนกลับคือความมุ่งมั่น

องค์กรทำงานตามฟิสิกส์เดียวกัน

• พิธีกรรมที่ต้องทำในสถานที่ซึ่งดูไม่มีประสิทธิภาพ

• เส้นทางการเพิ่มระดับที่เข้มงวดซึ่งดูเหมือนการแสดง

• มาตรฐานเอกสารที่ดูเหมือนจะหมกมุ่น

• เทมเพลตการสื่อสารกับลูกค้าที่ดูเหมือนจะเป็นระบบราชการ

หากคุณสามารถลดพวกเขาให้เหลือ "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดแบบเลือกได้" คุณจะเปลี่ยนความมุ่งมั่นที่ไม่สามารถเจรจาได้ให้เป็นกลยุทธ์ตามสถานการณ์ กลยุทธ์ตามสถานการณ์จะตายด้วยข้อยกเว้นที่สมเหตุสมผลพันครั้ง

เมื่อรั้วกลายเป็นสิ่งที่สามารถอธิบายได้อย่างเต็มที่ว่าเป็นความสะดวกสบาย มันจะหยุดทำหน้าที่เป็นข้อจำกัด

นั่นคือเหตุผลที่ผู้ปฏิรูปที่ฉลาดล้มเหลวที่นี่ คนฉลาดได้รับการฝึกฝนให้ทำลายสิ่งใดก็ตามที่พวกเขาไม่สามารถพิสูจน์ได้ในประโยคที่ชัดเจน พวกเขาพลาดว่า "ไม่สามารถพิสูจน์ได้อย่างชัดเจน" บางครั้งเป็นคุณสมบัติ

กับดัก 4: การอภิปรายต้นกำเนิดแทนที่การออกแบบโหมดความล้มเหลว

ลูกค้าชอบการอภิปรายเกี่ยวกับต้นกำเนิดเพราะพวกเขารู้สึกถึงความเข้มงวด

"ใครเป็นผู้สร้างสิ่งนี้?" "เมื่อไหร่?" "ภายใต้นโยบายใด?" "นโยบายนี้ยังคงมีผลอยู่หรือไม่?"

โบราณคดีที่มีประโยชน์ เครื่องตัดสินใจที่ไม่ดี

เครื่องตัดสินใจคือ:

• อะไรจะพังในสัปดาห์แรกถ้าสิ่งนี้หายไป?

• อะไรจะพังในเดือนที่หก?

• ใครจะรับความเสี่ยงใหม่?

• จะมีวิธีการที่ไม่เป็นทางการใดปรากฏขึ้นภายในวันศุกร์?

• การเปลี่ยนแทนของเราจริงๆ แล้วแบกรับภาระที่ซ่อนอยู่หรือเพียงแค่ขั้นตอนที่มองเห็นได้?

ถ้าคุณไม่สามารถตอบคำถามเหล่านั้นได้ คุณไม่ได้ออกแบบกระบวนการใหม่ คุณกำลังเล่นบทบาทเป็นประสิทธิภาพ.

นำเข้า Lindy Filter

มีเครื่องมือที่สองที่เข้าคู่กับรั้วของ Chesterton: ผลกระทบของ Lindy.

สำหรับสิ่งที่ไม่แก่ตามธรรมชาติแบบที่ร่างกายทำ — หนังสือ สถาบัน โปรโตคอล มาตรฐานการดำเนินงาน — ความยั่งยืนคือข้อมูล การแสดงที่แสดงมา 100 วันมีแนวโน้มที่จะทำอีก 100 วันมากกว่าการแสดงที่แสดงมา 10 วัน การปฏิบัติที่อยู่รอดมา 30 ปีจากแนวโน้มการจัดการ การโยกย้ายระบบ การจัดระเบียบใหม่ และรอบของ CEO ที่เป็นฮีโร่มีหลักฐานมากกว่าการ "เปลี่ยนแปลง" ที่มีอายุสามปี.

นำไปใช้กับ BPR:

• กระบวนการสามปีอาจเป็นฟอสซิลของอีโก้ของใครบางคน สอบสวนให้หนัก.

• กระบวนการสามสิบปีฝังอยู่ในนิเวศที่คุณเห็นเพียงบางส่วน สอบสวนให้หนักขึ้น ตัดให้ช้าลง.

• กระบวนการที่รอดชีวิตจากแคมเปญ "ให้ฆ่านี่" ซ้ำแล้วซ้ำเล่าไม่ได้รอดชีวิตโดยบังเอิญ ทุกความพยายามลอบสังหารที่ล้มเหลวคือข้อมูล.

อายุไม่ใช่สิ่งศักดิ์สิทธิ์ อายุเป็นสิ่งที่มาก่อน.

รั้วที่เก่ากว่า ยิ่งทำให้ภาระในการพิสูจน์ของคุณก่อนการรื้อถอนหนักขึ้น.

สิ่งที่รอดชีวิตไม่ใช่สิ่งที่ถูกออกแบบมา

นี่คือบรรทัดที่ฉันต้องการให้ถูกเผาในทุกการเริ่มต้น BPR:

**เหตุผลที่บางสิ่งยังมีชีวิตอยู่แทบจะไม่เคยเป็นเหตุผลที่มันเกิดขึ้น.**

สถาบันเปลี่ยนแปลงหน้าที่เหมือนกับที่ชีววิทยาทำ.

ระบอบกษัตริย์ที่เคยหมายถึงการพิชิตและสิทธิอันศักดิ์สิทธิ์อาจกลายเป็นภาชนะที่ไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใดสำหรับอัตลักษณ์ของชาติในภายหลัง ลบมันออกไปเพราะเทววิทยาเดิมตายไปแล้ว และคุณอาจสร้างช่องว่างที่การเมืองพรรคจะเติมเต็มทันที.

เหมือนในบริษัทต่างๆ

• การประชุมโทรศัพท์ประจำสัปดาห์ที่ "ไม่มีจุดหมาย" ไม่ใช่การประชุมสถานะอีกต่อไป มันคือระบบภูมิคุ้มกันข้ามฟังก์ชันเพียงอย่างเดียวที่เหลืออยู่หลังจากที่ Slack ทำให้ความสนใจแตกกระจาย

• เส้นทางเอกสารที่ "ซ้ำซ้อน" ไม่ใช่ความจำเป็นในการดำเนินงานอีกต่อไป มันคือเกราะป้องกันการฟ้องร้อง

• โปรโตคอลการสื่อสารกับลูกค้า "ล้าสมัย" ไม่ใช่ข้อจำกัดในยุคแฟกซ์อีกต่อไป มันคือพิธีกรรมแห่งความไว้วางใจที่ป้องกันไม่ให้ฝ่ายขายสัญญามากเกินไปในความยุ่งเหยิงที่ไม่มีรูปแบบ

• โมเดลการเป็นเจ้าของคู่ที่ "มีพนักงานมากเกินไป" ไม่ใช่ความไม่มีประสิทธิภาพอีกต่อไป มันคือการประกันการสืบทอดและการตรวจสอบภายในเพื่อต่อต้านการทุจริตแบบจุดเดียว

หากภาษาของ BPR ของคุณวัดเฉพาะการผลิต คุณจะจัดประเภทโครงสร้างที่รับน้ำหนักเป็นขยะ

รั้วที่ซ่อนอยู่คือรั้วที่แท้จริง

แผนที่กระบวนการทางกายภาพเป็นชั้นที่ง่าย

ชั้นที่อันตรายยังไม่ได้ถูกเขียน:

• ใครสามารถท้าทายใครในที่ประชุม

• คำขอจากลูกค้าใดบ้างที่ได้รับการตอบรับในวันเดียวกัน

• ข่าวร้ายเดินทางขึ้นไปอย่างไร

• "เร่งด่วน" หมายถึงอะไรในวัฒนธรรมนี้

• เมตริกใดที่ผู้คนเล่นเกมและเมตริกใดที่พวกเขากลัว

• การหยุดชั่วคราวครึ่งวินาทีก่อนที่ใครบางคนจะขัดแย้งกับผู้ก่อตั้ง

นี่ก็เป็นรั้วเช่นกัน

พวกเขาป้องกันไม่ให้เครื่องจักรทางสังคมแตกสลาย พวกเขามักจะไม่มีการบันทึก ดังนั้นทีมการเปลี่ยนแปลงจึงถือว่าพวกเขาไม่มีอยู่จริง

จากนั้นกระบวนการใหม่ก็เริ่มต้นขึ้น รั้วที่ซ่อนอยู่ก็พังทลาย และทุกคนก็ตกใจที่ "การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง" ปรากฏขึ้นจากที่ไหนสักแห่ง

มันไม่ได้ปรากฏขึ้นจากที่ไหนสักแห่ง คุณได้ทำลายกำแพงที่รองรับน้ำหนักและเรียกฝุ่นนั้นว่า "ปัญหาวัฒนธรรม"

ความล้มเหลวที่ตรงกันข้าม: การบูชารั้ว

ฉันไม่ได้โต้แย้งเพื่อศาสนากระบวนการ

การบูชารั้วคือวิธีที่ผู้มีอำนาจซักฟอกสิทธิพิเศษ

ผู้ที่แสวงหาผลประโยชน์ทุกคนในที่สุดก็เรียนรู้ประโยคนี้: "คุณไม่เข้าใจว่าทำไมสิ่งนี้ถึงมีอยู่"

บางครั้งประโยคนั้นคือปัญญา บางครั้งมันคือเกราะป้องกันน้ำหนักที่ตายแล้ว กระบวนการที่ถูกจับ และการประกันอาชีพ

บางรั้วต้องถูกทำลายลง ทาส ระบบชนชั้น เท้าเปลือก บทบาทที่ถูกปกป้องโดยความลึกลับ มีอยู่ในองค์กร: พิธีการดูถูกที่แต่งตัวเป็น "มาตรฐาน" บทบาทที่ถูกจำกัดโดยความลึกลับ โซ่การอนุมัติที่ผลิตเพียงสถานะเท่านั้น

หากทุกเจนเนอเรชั่นปฏิเสธที่จะลงมือทำจนกว่าจะเข้าใจทั้งหมด การปฏิรูปจะไม่เกิดขึ้น ความเข้าใจทั้งหมดจะไม่มาถึง ระบบที่ซับซ้อนจะไม่มอบความรู้ที่ชัดเจนก่อนการกระทำ

ดังนั้นท่าทีที่แท้จริงจึงยากกว่าทั้งสองสุดขั้ว:

เห็นโครงสร้างที่ซ่อนอยู่ จากนั้นยังตัดสินใจ

ผู้ปฏิรูปที่มีความรับผิดชอบอาศัยอยู่ในความขัดแย้ง พวกเขาสามารถรับรู้การสนับสนุนที่มองไม่เห็นและยังพูดว่า "นี่ต้องเปลี่ยนแปลง และฉันจะรับผิดชอบต่อผลที่ไม่คาดคิด"

ผู้ปฏิรูปที่ไม่มีความรับผิดชอบเห็นเพียงความขัดแย้ง ผู้ดำเนินการที่ตอบสนองเห็นเพียงประเพณี ผู้ดำเนินการที่มีค่าจ้างสามารถถือทั้งสองอย่างได้

โปรโตคอลการทำงานสำหรับห้อง BPR

เมื่อผู้ใช้บริการชี้ไปที่กระบวนการและพูดว่า "นี่มันไร้สาระ" ฉันจะทำลำดับที่เข้มงวดขึ้น

1. แยกต้นกำเนิดออกจากฟังก์ชัน

เขียนสองคอลัมน์บนกระดาน:

• ทำไมมันถึงถูกสร้างขึ้น

• ทำไมมันยังคงใช้ออกซิเจน

ถ้าห้องสามารถเติมได้เพียงคอลัมน์แรก คุณยังไม่พร้อมที่จะตัด.

2. ล่าความล้มเหลวที่หายาก ไม่ใช่วันเฉลี่ย

ถามว่า: "บอกฉันเกี่ยวกับครั้งล่าสุดที่สิ่งนี้ช่วยเรา ทำให้เราขายหน้า หรือชะลอภัยพิบัติ."

การวิเคราะห์วันเฉลี่ยทำให้การควบคุมที่มีความรุนแรงสูงและความถี่ต่ำตาย

3. ตั้งราคาให้กับความเงียบ

หากไม่มีใครสามารถอธิบายรั้วได้ อย่าฉลองความชัดเจน มอบหมายเจ้าของการสอบสวน ความเงียบคือบัตรวิจัย ไม่ใช่ใบอนุญาตรื้อถอน

4. แผนที่ภาระทดแทน

ก่อนการกำจัด บังคับให้ได้คำตอบที่ชัดเจน: ส่วนใดของการออกแบบใหม่ที่รับผิดชอบฟังก์ชันที่ซ่อนอยู่แต่ละอย่าง — ความไว้วางใจ, การตรวจสอบ, การเพิ่มระดับ, การยับยั้ง, การฝึกอบรม, การปกป้องทางการเมือง?

หากคำตอบคือ "เครื่องมือใหม่จะจัดการมัน" ให้เรียกร้องกลไกนั้น เครื่องมือไม่ได้สืบทอดฟังก์ชันทางสังคมโดยอัตโนมัติ

5. ใช้อายุเป็นข้อมูลเบื้องต้น ไม่ใช่คำตัดสิน

กระบวนการใหม่ หลักฐานคุณค่าอ่อนแอ: มีอคติในการตัดสินใจตัดออก กระบวนการเก่า การอยู่รอดซ้ำ: มีอคติในการใช้เครื่องมือก่อน ตัดออกทีหลัง

6. ดำเนินการรื้อถอนอย่างควบคุม

กำหนดเวลาสำหรับการลบออก กำหนดเงื่อนไขการย้อนกลับก่อนที่คุณจะเริ่ม ดูว่ามีกระบวนการไม่เป็นทางการใดเกิดขึ้นในช่องว่าง วิธีการที่ปรากฏหลังจากการลบมักจะเป็นฟังก์ชันที่แท้จริงที่สารภาพตัวเอง

7. ปกป้องสัญญาณที่มีค่าโดยเจตนา

หากพลังของพิธีกรรมมาจากการมีค่าใช้จ่ายสูง สาธารณะ และยากที่จะย้อนกลับ อย่า "ทำให้มันง่าย" จนกลายเป็นการทำเครื่องหมายในช่อง เก็บค่าใช้จ่ายไว้หรือยอมรับว่าคุณกำลังเลือกความมุ่งมั่นที่อ่อนแอกว่า

มาตรฐานการสื่อสารที่ฉันต้องการให้ลูกค้าใช้

หยุดพูดว่า:

• "ไม่มีใครรู้ว่าทำไมสิ่งนี้ถึงมีอยู่ ดังนั้นให้ลบออก"

• "สิ่งนี้สร้างความขัดแย้ง ดังนั้นมันจึงไม่ดี"

• "เราวัดมันไม่ได้ ดังนั้นมันจึงไม่มีค่า"

• "นโยบายเดิมล้าสมัยแล้ว ดังนั้นกระบวนการจึงล้าสมัยไปด้วย"

เริ่มพูดว่า:

• "เรายังไม่สามารถมองเห็นฟังก์ชันปัจจุบันได้"

• "แรงเสียดทานนี้อาจเป็นพื้นผิวควบคุม"

• "เมตริกของเราอาจมองไม่เห็นภาระที่มันแบกรับ"

• "การตายของต้นกำเนิดไม่ใช่การตายของฟังก์ชัน"

การเปลี่ยนแปลงนั้นฟังดูเป็นเชิงศัพท์ มันไม่ใช่

มันเปลี่ยนอารมณ์ของห้องจากการรณรงค์ไปสู่การวิศวกรรม

และ BPR คือวิศวกรรม หรือมันคือการทำลายล้างด้วยสไลด์เด็คที่ดีกว่า

สิ่งนี้หมายความว่าอย่างไรหากคุณเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

หากคุณเป็น CEO, COO หรือผู้นำการเปลี่ยนแปลง งานของคุณไม่ใช่การนับจำนวนขั้นตอนที่ถูกลบ

งานของคุณคือการเพิ่มความสามารถของระบบในการสร้างคุณค่าโดยไม่มีผลข้างเคียงที่ร้ายแรง

สิ่งนี้ต้องการความกล้าหาญในรูปแบบที่แตกต่างจากเวอร์ชันของที่ปรึกษา

ความกล้าหาญของที่ปรึกษาบอกว่า: "จงกล้าหาญ ท้าทายทุกอย่าง ฆ่าวัวศักดิ์สิทธิ์"

ความกล้าหาญที่แท้จริงบอกว่า: "ฉันเห็นว่าวัวนี้ศักดิ์สิทธิ์ด้วยเหตุผลที่ฉันเข้าใจเพียงบางส่วน — และฉันยังคงต้องรับผิดชอบว่าฟาร์มจะทำงานได้หลังจากที่ฉันย้ายมัน"

หรือในทิศทางตรงกันข้าม: "วัวศักดิ์สิทธิ์นี้เป็นเครื่องแต่งกายสำหรับการแสวงหาผลประโยชน์ และฉันจะเอามันออกโดยรู้ว่าพระจะเรียกฉันว่าประมาท"

ทั้งสองสามารถถูกต้องได้ ความแตกต่างคือคุณภาพการวินิจฉัย。

การปรับกรอบที่ใช้ได้จริง

นี่คือระบบปฏิบัติการที่บีบอัด:

1. สิ่งที่มีอายุยืนยาวมักจะไม่รักษาจุดประสงค์ที่เกิดขึ้นมา。ตัดสินช่องทางปัจจุบัน ไม่ใช่ตำนานต้นกำเนิด。

2. Lindy คือสิ่งที่เคยมีมาก่อนการอยู่รอดผ่านกาลเวลาเป็นหลักฐาน ไม่ใช่ความเชื่อโชคลาง。

3. กฎที่ไม่สมเหตุสมผลสามารถเป็นภาระได้อย่างแม่นยำเพราะมันต่อต้านการค้นหาข้อยกเว้นที่มีเหตุผล。

4. ระเบียบที่ซ่อนอยู่ยังคงเป็นระเบียบ。มาตรฐานการสื่อสารที่ไม่ได้เขียนเป็นโครงสร้างพื้นฐานของกระบวนการ。

5. ความถ่อมตนเป็นสำหรับการรับรู้ ความกล้าหาญเป็นสำหรับการกระทำ.รั้วของเชสเตอร์ตันคือวิธีที่คุณมอง มันไม่ใช่การยับยั้งตลอดชีวิตต่อการเปลี่ยนแปลง

ฉันได้เห็นลูกค้าใช้เวลาหลายเดือน "ทำให้เรียบง่าย" จนเกิดการหยุดชะงัก การเปลี่ยนแปลง การตรวจสอบที่เจ็บปวด และความไม่ไว้วางใจภายใน — ทั้งหมดนี้ในขณะที่พวกเขาชื่นชมตัวเองในเรื่องความเร็ว

ฉันยังได้เห็นลูกค้าใช้ "ความซับซ้อน" เป็นยาชา โดยรักษากระบวนการทำงานที่เสียหายไว้เพราะมีคนระดับสูงคนหนึ่งเคยได้รับบาดเจ็บและเปลี่ยนแผลนั้นให้กลายเป็นกฎหมายถาวร

การเคลื่อนไหวที่ชนะไม่ใช่ความคิดถึงหรือการแต่งตัวเป็นการรื้อถอน

มองไปที่รั้ว ตั้งชื่อภาระ แล้วตัดสินใจด้วยสายตาที่เปิดกว้าง

นั่นคือเกมทั้งหมด

Mercury Technology Solutions: เร่งความเป็นดิจิทัล