要不要自我吞噬：領導者的戰略自我破壞指南

之前，我寫過關於將 AI 聊天機器人添加到 Google 搜尋將意味著 Google 自我吞噬的內容——這是歷史上少數幾家公司成功達成的壯舉。在這次更新的分析中，我們將探討成功的產品自我吞噬範例，並以全新的視角重新審視 Google 的旅程。

因為 Google已經有效地用 AI 概述（AIOs）自我吞噬了其核心搜尋產品。問題是？他們尚未找到將其貨幣化的方法，出版商和品牌感受到痛苦。

那麼，誰在這裡獲勝？有誰嗎？只有時間會告訴我們。

什麼是產品自我吞噬？

產品自我吞噬是指一家公司推出一個新產品，取代現有產品的過程，通常以原有產品的銷售收入損失來衡量。雖然經常被視為負面結果，兩個產品僅僅是市場份額的交換，但自我吞噬可以是一種必要的，甚至是有益的成長策略。

熟悉的產品自我吞噬範例

讓我們考慮幾個你可能已經熟悉的範例：

• 硬體： AI 訓練晶片的生命周期通常不到一年。新的架構和更高的處理能力迅速使舊一代過時。晶片製造商被迫自我吞噬自己的產品，以保持競爭力，不僅要與對手競爭，還要與自己過去的突破競爭。
• 零售：在時尚界，新季節的系列產品本質上會自我吞噬舊的系列，因為消費者的偏好在變化。這是由於趨勢和季節性驅動，而不是技術的飛躍。
• 科技/SaaS：新的 PlayStation 主機顯著取代了舊主機的銷售，尤其是因為它們向下相容於遊戲。另一個範例是無頭內容管理系統（CMS）的增長，這些系統越來越多地取代傳統的耦合 CMS 平台，迫使供應商創新。

關鍵的區別在於驅動因素：零售自我吞噬通常是循環的，而在科技領域，主要是進步的結果。

完全自我吞噬與部分自我吞噬

並非所有自我吞噬都是平等的。讓我們看幾個案例研究，以了解完全與部分破壞之間的區別。

Netflix：從 DVD 到廣告層級

Netflix 進行了幾次重大轉型，但有兩個特別突出：從 DVD 租賃轉向串流和推出廣告支持的訂閱層級。

在 2007 年，隨著網路速度的提升，Netflix 成功地從郵寄 DVD 轉型為直接串流內容。這是一個完全自我吞噬由技術變革驅動。公司的領導層做出了一個戰略選擇：與其被利用串流的新競爭者超越，他們選擇領導這一潮流，即使這意味著要通過徹底改變他們的定價模式來擾亂自己蓬勃發展的 DVD 租賃業務。回顧過去，這個決定比看起來的風險小，並且對他們的生存和成長至關重要。

最近，面對訂閱者增長停滯和競爭加劇，Netflix 推出了更便宜的廣告支持計劃。這不是要取代他們的核心產品，而是一種部分自我吞噬旨在吸引新的價格敏感型客戶群並減少流失率。

Apple：iPhone 吞噬 iPod

當 iPhone 在 2007 年推出時，它擁有 iPod 的所有功能，甚至更多。這是一個經典的完全產品自我吞噬案例。iPhone 是一個技術上的飛躍，顧客被高度激勵去採用它。因此，iPod 的收入急劇下降，而 iPhone 的銷售卻飆升。

Amazon：Kindle 的艱難戰鬥

在同一個關鍵的 2007 年，Amazon 推出了 Kindle，試圖自我吞噬其銷售印刷書籍的核心業務。然而，預測中的紙本書死亡並未發生。電子書穩定在市場的約 20%。為什麼？一個關鍵原因是定價。由於與出版商的鬥爭，電子書的價格往往高於其印刷版本，這消除了消費者轉換的關鍵動力。技術是存在的，但價值主張並不夠強。

Google 和 Instagram：收購與複製

有時，自我吞噬是通過收購或複製競爭對手來管理的：

• YouTube：Google 早期就認識到視頻對許多搜尋查詢是一個更好的答案。通過收購 YouTube，他們控制了傳統網頁結果的自我吞噬，逐步將視頻整合到搜尋引擎結果頁中，以增強用戶體驗。
• Instagram：看到來自 Snapchat 的威脅，Instagram 複製了 "故事" 功能。雖然這部分自我吞噬了與主頁的互動，但最終結果是平台上的整體用戶活動增加。

從這些範例中，我們可以定義成功的完全自我吞噬的兩個條件：

1. 新產品必須建立在技術變革之上。
2. 顧客必須明確激勵的（透過成本、便利性或能力）來使用它。

另一方面，部分自我侵蝕是一種風險較低的策略，通常用於擴展市場覆蓋率或防禦競爭對手。

為什麼 Google 必須自我侵蝕

將這一框架應用於 Google 搜尋與 AI，我們看到了一幅複雜的圖景。AI 聊天機器人代表了一次技術的飛躍，使用者通常因為快速、直接答案的承諾而受到激勵。

然而，我長期以來的假設是，Google 不會完全推出 "AI 模式"，直到獲利模式得到解決。我預測搜尋者會看到更少但更好的廣告。

然而，我們現在就在這裡。Google 正在積極地用 AIOs 自我侵蝕其產品。但採用和參與度卻講述了一個複雜的故事。在美國，AI 模式標籤的使用率一直在 1% 以上徘徊，並且一些報告顯示，超過 50% 的使用者在嘗試後不會再回來。雖然 AIOs 被數十億人看到，但使用者的參與度據報告正在下降。問題仍然是，對於最有價值的商業查詢——如 "芝加哥最佳水管工" 或 "最佳烤麵包機"——生成式 AI 仍然經常提供比傳統搜尋更低品質的結果。這些恰恰是最容易獲利的查詢。此外，以 Google 的規模運行 AI 的成本是巨大的。

儘管面臨這些挑戰，Google

必須與其他搜尋引擎競爭，不僅如此，還要與像 ChatGPT 這樣的 AI 原生產品競爭。自我侵蝕正在發生，但未來的道路卻遠非明朗。自我顛覆旅程的框架

共享乘車應用程式是否殺死了計程車業務？還是計程車行業因自滿而自我顛覆？在不確定性主宰的時代，對於顛覆的最佳防禦是主動出擊。負責任的領導者敢於預見顛覆，並以聰明、可控的方式將其施加於自己的組織，最能為未來做好準備。這需要展開一個結構化的

自我顛覆旅程。創造緊迫感。不要等到危機來臨。為了讓自我顛覆獲得牽引力，領導者必須一致認同這項任務是緊迫的，並在組織中灌輸這種心態。你必須行動起來，就像你處於 DEFCON 1——最高警戒級別——在面對生存威脅之前的很長一段時間。

1. 投資於你的異端者。每個組織都有他們：那些提出尖銳問題並挑戰現狀的擾動者和煽動者。這些人提出的是
2. 明天的問題。與其將他們排除在外，不如賦予他們權力。給予權限後，異端者可以跨越孤島連接想法，並闡述未來的願景，推動進步而非完美。將你的努力根植於一個巨大的轉型目的（MTP）。為了自我顛覆而自我顛覆是混亂的。一個清晰、以目的為驅動的使命，解決大規模挑戰，提供了必要的錨點和願景。這個 MTP 使你的組織對齊，吸引合適的人才，並確保即使是你最具顛覆性的賭注也指向一個共同的、鼓舞人心的目標。
3. 將自我侵蝕重新框架為一個戰略選擇。將你的心態從防守轉向進攻。不要將自我侵蝕視為失敗，而是視為一種主動的選擇。看看 Netflix，它在面臨生存威脅之前就從 DVD 轉向了串流，獲得了巨大的長期優勢。讓非常規的方法成為你的標準操作程序。
4. 使用全面與部分的視角。是否存在真正的技術飛躍和強大的客戶激勵？如果兩者都成立，則目標是全面自我侵蝕。如果只有一種存在，則追求更可控的部分方法。這一框架幫助你在推進邊界的同時管理風險。
5. 在實驗時保護你的核心。保護你最有利可圖的部分，免受早期的顛覆。亞馬遜的口號 "不同意就承諾" 鼓勵團隊推進邊界，但這並不意味著魯莽地危及核心業務。在較低風險的市場中測試你的新產品，以在全面推出之前驗證需求。
6. 防守性地使用自我侵蝕。當競爭對手發起威脅時，決定是收購他們（如 Google/YouTube）、模仿他們（如 Instagram/Snapchat），還是如果缺乏明確的激勵則進行差異化（如 Amazon/Kindle）。
7. 擁抱 "啟動、學習、迭代" 的方法。在當今市場中，速度至關重要。等待完美意味著你已經推出得太晚。採用敏捷、迭代的心態，專注於釋放最小可行產品（MVP）以收集真實世界的反饋。追蹤參與度、收入和採用率，並隨時準備調整。一個強有力的例子是 Chegg。被 Google 的 AIOs 擊潰後，這家作業幫助公司並沒有放棄。他們推出了 Solution Scout，一個將 AI 聊天機器人的答案與 Chegg 的人工驗證檔案進行比較的工具。
8. 他們不是試圖擊敗 AI，而是擊中了它的痛點：幻覺和可靠性。通過戰略性地導航產品自我侵蝕的複雜性並培養不斷自我顛覆的文化，你可以將這一挑戰轉變為你最大的優勢。這段旅程是一個健康的實踐，應定期更新，以保持過程所創造的動態，承認新事件，並在這些不確定的時期中產生可持續的價值。Instead of trying to beat AI, they're hitting it where it hurts: hallucinations and reliability.

By strategically navigating the complexities of product cannibalization and fostering a culture of relentless self-disruption, you can turn this challenge into your greatest strength. This journey is a healthy practice that should be regularly renewed to keep the dynamics created by the process, acknowledge new events, and generate sustainable value in these uncertain times.