アカウンタビリティエンジン: なぜクソみたいな仕事が実際に世界を動かしているのか
アカウンタビリティエンジン: なぜクソみたいな仕事が実際に世界を動かしているのか
要約:生産的に見える仕事はしばしば装飾的です。装飾的に見える仕事はしばしば荷重を支える役割を果たします。小規模なオーナー運営のビジネスでは、誰もが利益に焦点を当てます。エージェントとプリンシパルの分離がある大規模な組織では、誰もが責任を問われないことに焦点を当てます。現代の仕事の全体的な仕組み — 委員会、コンサルタント、プロセス層、承認チェーン — は主に責任を分散させるために存在します。これを理解することはあなたをシニカルにするわけではありません。それはあなたを効果的にします。
ジェームズ、マーキュリー・テクノロジー・ソリューションズのCEOです。 香港 — 2026年7月
読者から本当に難解な問題が寄せられました。彼らは職場で脇に追いやられ、昇進を見送られ、同僚からはナイーブだと扱われていました。読者の見解では、同僚たちは何も有用なことをしていませんでした。
読者の不満: "これらの人々は誰も読まない報告書を作成します。決定を生まない会議を呼びます。すべてを遅くするプロセスを構築します。これらの仕事はなぜ存在するのですか？"
私の答え：組織は利益を上げようとしているのではなく、非難されないように。
これらは全く異なる2つの最適化関数です。そしてほとんどの人はキャリアの大半を間違った方の最適化に費やしています。
2つのエンジン
すべての組織は2つのエンジンのいずれかで動いています：
エンジンA：利益エンジン
• オーナー運営
• 行動と結果の間の直接的なフィードバックループ
• 明確な指標: 収益、マージン、キャッシュフロー
• 失敗モード: 破産
• インセンティブの整合性: 完璧
エンジンB: アカウンタビリティエンジン
• エージェント-プリンシパルの分離（マネージャーは会社を所有していない）
• 行動と結果の間の遅延した、騒がしいフィードバック
• 曖昧な指標: "ステークホルダーの整合性", "リスク軽減", "ガバナンス"
• 失敗モード: 解雇されること、会社を潰さないこと
• インセンティブの整合性: 壊れている
角のバーベキュースタンド？エンジンA。従業員40,000人のフォーチュン500企業？エンジンB。
エンジンAでは、悪い肉を出すと顧客を失い、破産します。フィードバックは即座に得られます。オーナーは自分の財布でそれを感じます。
エンジンBでは、悪い決定を下すとどうなりますか？株価が6ヶ月で2%下がるかもしれません。競合他社が先に立ち上げるかもしれません。何も目に見える変化が起こらないかもしれません。フィードバックは非常に遅く、ノイズが多いため、そこから学ぶことができません。
では、人間は結果から学べないときに何をするのでしょうか？彼らは、正しく見える入力を最適化します。彼らは最適化しますプロセス。
拡散機
エンジンBが実際にどのように機能するか。核心的な問題：もしあなたが決定を下してそれが失敗した場合、あなたは責任を負うことになります。もしあなたが決定を下してそれが成功した場合、あなたは評価されるかもしれませんが、期待しているほどの評価は得られないでしょう。この非対称性は厳しいです。
したがって、合理的な行動はより良い決定を下すことではありません。責められない方法で決定を下すことです。このことは、3つの組織技術を生み出します：
This creates three organizational technologies:
1. 責任の分担
簡単な決定を下しましょう。製品Xを発売すべきですか？
エンジンAでは、オーナーが決定します。失敗すれば、彼らが損失を被ります。成功すれば、利益を得ます。クリーンです。
エンジンBでは、次のようなことが起こります：
• 市場調査チームが調査を実施します。彼らは40ページの報告書を作成します。
• 戦略チーム レポートを分析します。彼らは20ページのメモを作成します。
• 財務チーム 予測をモデル化します。彼らは12のシナリオを含むスプレッドシートを作成します。
• リスク委員会 シナリオをレビューします。彼らはリスク評価を作成します。
• その執行委員会は上記のすべてをレビューします。彼らは決定を下します。
今、製品が発売されます。失敗します。
誰が責任を持つのか？
• 執行者？「私の決定は4つのチームからの包括的な分析に基づいていました。」
• 戦略チーム？「私たちは市場調査データに依存しました。」
• 市場調査チーム？「私たちは1,000人の消費者をサンプリングしました。サンプリングには固有の制限があります。」
• 財務チーム？「私たちのモデルは方向的には正しかった。市場が変化した。」
• リスク委員会？「私たちは不確実性を指摘しました。」
誰も責任を負っていない。責任は五つの層に分散されている。
これは無能ではない。これは 設計 です。組織は、構造上、責任を不可能にする形に進化している。
2. 外部シールド
内部の拡散だけでは不十分です。外部の検証も必要です。
入力: コンサルタント、監査人、業界アナリスト、外部レビュー委員会。
製品Xを立ち上げる決定？それは内部での審査だけではありませんでした。マッキンゼーによってレビューされ、デロイトによって検証され、ガートナーによって支持されました。
今、失敗したとき:
"私たちはベストプラクティスに従いました。トップクラスのアドバイザーを起用しました。専門家でさえ間違えました。"
外部の専門家はエージェント（経営陣）によって支払われ、原則（株主）ではありません。彼らのインセンティブは真実ではなく、カバーを提供することです。彼らは責任のエンジンの一部であり、それに対するチェックではありません。
これがコンサルティング会社が繁栄する理由です。従業員よりも多くのことを知っているからではなく、彼らは 責任保険を販売しているからです。
3. ナラティブマシン
最後の要素はストーリーテリングです。エンジンBは、ランダム性を戦略に変えるナラティブで動きます。
成功のナラティブ：
• 製品は成功した
• したがって、プロセスは正しかった
• したがって、リーダーは先見の明があった
• したがって、チームは世界クラスだった
• ハーバードビジネススクールのケーススタディを書く
失敗の物語：
• 製品は失敗した
• しかしプロセスは厳格だった
• 市場は「困難」だった
• チームは「貴重な教訓を学んだ」
• 失敗は「戦略的な授業料」だった
• リーダーは「計算されたリスクを取った」
非対称性に注意してください。成功は人を検証します。失敗はプロセス。
これが、同じ幹部が昇進するのを目にする理由です。彼らは成功しませんでした。彼らは、失敗を語ることに成功しました、責任を分散させる方法で。
イエス、ミニスターの原則
1980年代のイギリスのシットコムであるイエス、ミニスター. マーガレット・サッチャーはこれを愛していました。このショーは、無知な政治家（大臣）と優秀な公務員（サー・ハンフリー）を描いています。
大臣は「物事を行いたい」と考えています。サー・ハンフリーは「物事が適切に行われることを確実にしたい」と考えています。
各エピソードは同じパターンに従います：大臣はアイデアを持ちます。サー・ハンフリーはそれができない理由、すべきでない理由、またはまず17の委員会を通じて行う必要がある理由を説明します。大臣は諦めます。サー・ハンフリーが勝ちます。
観客は大臣に共感します。彼は実行者です。ハンフリーは障害です。
しかし、ショーが実際に示しているのは次のことです：ハンフリーは障害ではありません。彼は荷重支持壁です。
ハンフリーがいなければ、大臣は決定を下し、一部は失敗し、大臣は解雇されるでしょう。政治システムはそのレベルの変動性を許容できません。だからこそ、ハンフリーが進化したのです — 物事を遅くし、プロセスを追加し、失敗が起こるときにはそれがゆっくりと無実で起こることを確実にする人々です。
私に連絡をくれた読者？彼らが大臣です。彼らの同僚はハンフリーです。そして、読者はハンフリーが役に立たないと思っています。なぜなら、彼らは組織が実際に最適化しているものを理解していないからです。
軍事的平行
こう考えてみてください：実際の戦争は10％が戦闘で、90％が物流、情報、調整、政治的操作です。
丘を突撃する兵士は英雄的に見えます。弾薬が時間通りに到着するようにした補給担当者は退屈に見えます。しかし、補給担当者がいなければ、突撃は失敗します。
エンジンB組織では、「ハンフリー」役割 — コンプライアンス、プロセス、ガバナンス、リスク、コミュニケーション — が補給担当者です。彼らは何もしていないように見えます。しかし、彼らが全体のシステムを支えています。
読者は同僚が報告書を書いているのを見て、「これは無駄な仕事だ」と思います。
その同僚が実際にやっていること：組織が崩壊することなく失敗を吸収できるようにするための物語のインフラを構築しています。
プロジェクトが失敗したとき、組織は「誰がこれを決定したのか？」とは尋ねません。「プロセスに従ったのか？」と尋ねます。答えがはいであれば、組織は続行します。答えがいいえであれば、首が飛びます。
だから、官僚主義のように見えるものは実際には 組織的免疫反応 です。それは効率的ではありません。優雅でもありません。しかし、それは生物を生かし続けます。
ドン・キホーテの問題
読者の本当の間違いは、同僚が生産的でないということについて間違っていることではありません。彼らが生産性が重要だと思っていることです。
彼らは風車に突進するドン・キホーテです。彼らは「仕事」を見て、それが「成果を生み出す」ことを意味すると考えています。エンジンBでは、仕事は「生産すること」を意味します。防御可能性です。
誰も読まないレポートを書く同僚？彼らは監査トレイルを生産しています。不要な会議を呼びかける同僚？彼らは合意文書を生産しています。プロセスで決定を遅らせる同僚？彼らは責任の拡散を生産しています。
これらすべては、エンジンAの視点から見ると無駄のように見えます。エンジンBの視点から見ると、それが全てのポイントです。
これがあなたのキャリアにとって意味すること
エンジンBが良いとは言っていません。私はそれが現実であると言っています。そして、あなたがその中で活動しているなら、あなたには3つの選択肢があります：
オプション1：エンジンAに移る
スタートアップに参加する。自分のビジネスを始める。オーナーとオペレーターが同じ人物であるほど小さな場所で働く。フィードバックループは密接です。責任は現実です。仕事は実際の仕事です。
トレードオフ：安定性が低く、いくつかの次元での上限が低く、ばらつきが大きい。
オプション2：エンジンBを操作する方法を学ぶ
大規模な組織に留まるなら、ハンフリーズと戦うのをやめて、彼らを理解し始めてください。
• 何かを提案する前に、責任の連鎖をマッピングします。誰があなたを支持しますか？誰がさらされますか？誰が実力とは無関係な理由であなたに拒否権を持っていますか？
• 必要になる前に連携を築きます。決定は、"決定"される会議の前に行われることが多いです。
• すべてを文書化します。あなたが偏執的だからではありません。物事がうまくいかないとき、物語が現実になるからです。
• リスク、ガバナンス、ステークホルダーの調整の言語を話すことを学びます。これは売り渡すことではありません。翻訳です。
オプション3：架け橋になる
エンジンBの組織で最も価値のある人々は、両方の言語を話せる人々です。彼らはエンジンAのオペレーターのように実行し、エンジンBのサバイバーのように物語を語ることができます。
彼らは物を作ります。しかし、彼らはまた、物語を作ります。彼らは価値を創造します。しかし、彼らはまた、ペーパートレイルを作成し、価値が創造されたことを証明します。
これは偽善ではありません。これはバイリンガリズムです。あなたは自分がいる組織の言語を話しています。
古代の知恵
孔子は2500年前にこれを理解していました： 「名前が正しくなければ、言語は物事の真実に従っていない。言語が物事の真実に従っていなければ、事務は成功に導かれない。」
現代的な言い方をすれば： 仕事をするための正当性を確立しなければ、仕事をすることはできません。
ハンフリーズは行動を妨げているわけではありません。彼らは、行動が取られるとき、それが 正当性の名前を持つことを保証しています。プロセス。文書。合意。
その名前がなければ、成功は脆弱です。失敗は致命的です。その名前があれば、成功は制度化され、失敗は生き延びることができます。
私に手紙を書いた読者は、同僚たちが「本当の仕事をしていない」と思っていました。彼らが見落としていたのは、同僚たちがしていたのは、基礎的な仕事です。他のすべての仕事を可能にする仕事です。
役に立つものを作るという意味ではありません。何かを防御可能なものを作るという意味です。
最終的な再構築
ここに不快な真実があります：世界は「物事をする人」と「でたらめを言う人」に分かれていません。
それは、自分がどのエンジンにいるのかを理解し、それに応じて最適化する人々と、理解していない人々に分かれています。
"クソみたいな仕事"はクソではありません。それらはエンジンBが停止するのを防ぐ潤滑剤です。それは、エージェントとプリンシパルの分離でスケールで運営するためのコストです。
これは官僚主義の擁護ではありません。官僚主義は無駄で、士気を削ぎ、しばしば悪です。しかし、それは非合理的ではありません。それは理由があって進化しました。そして、その理由を理解するまで、あなたは風車に突進し続け、ハンフリーズが世界を支配し続けるでしょう。
なぜ無駄な仕事が存在するのかを尋ねるのをやめて、それらがアカウンタビリティエンジンの中でどのような機能を果たしているのかを尋ね始めてください。
それから、どのエンジンで人生を過ごしたいのかを決めてください。
マーキュリーテクノロジーソリューションズ：デジタリティを加速する。
Originally published on MTS Blog & Research